用系统性透明保留知识等

安德斯·法兰德　耐迪贤等

用系统性透明保留知识

波士顿咨询公司资深合伙人 安德斯·法兰德 耐迪贤

很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前，能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么公司就可以从中获得竞争优势。

知识中最具有价值的部分通常是与商业相连和在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，或者常常以错误的形式出现，也不会在正式的知识保留体系中体现出来。领先的公司已经创造出相关的机制，来保证有关雇员所掌握的知识和技能类型的系统式透明。

问题是，如何实现系统式的透明呢?

管理者总是把给他们留下良好印象的那些雇员当作是重要知识的拥有者，而雇员则通常会指出一群完全不同的人，是他们日常工作所依赖的对象。因此需要“自上而下”的分析，把管理者的视野与广泛分布、特别设计的调查结合起来，这样的调查可以引出“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：谁知道什么；谁有权做决定；谁是被认为可以信赖的；谁是有效的。

关于知识网络部分的分析，被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人、寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流和知识的主要来源渠道。同时这项分析还被用于识别、建立、加强现有和将来知识网络的机会。

成长型企业的三个要素

联想董事会主席 杨元庆

对于一个成长型的企业来说，有三个要素是非常重要的：第一，战略眼光；第二，核心竞争力；第三，懂得在全球范围内进行合理的资源配置。

一个成长的企业能够为自己设定远大的前景，不断调整自己的战略目光，同时根据环境、根据发展的要求来进行调整。战略眼光也包括这个企业善于把握机遇，抓住机遇。在PC的行业里，现在是一个面临重新洗牌的阶段，你就要勇于抓住这样的机会，通过并购的方式来扩展自己的业务，发展到中国、亚太以外去。

光能把握机遇不行，机遇很多，但是不一定都是你能够做的，你必须发现跟你的核心竞争力相匹配的机遇。所以你首先要很清楚自己的核心竞争力是什么，现在中国房地产很热，不一定每家企业都能做；股市很热，不一定每个人都能炒。

对于现在的企业来说，最重要的一个核心竞争力就是它的业务模式，你怎么样做业务？怎么样组织？怎么样构建你的组织？怎么样构建你的流程？而这一点是跟第三点相关联的，因为现在对任何一个企业，都可以在全球的范围内来配置你的资源。

这就要求一个企业要有能力以最好的方式来配置资源，把你的市场放在美国，把你的研发放在日本，把你的服务放在印度，把你的制造放在中国。这些资源进行配置以后，再建立合理的流程，把这些资源串在一起，最后用很好的IT系统来把它固化一下。

这样就使你能够在全球范围内来构筑一个更加有效的业务模式，高效率的业务模式，更有竞争力的业务模式。

“三杯水”留客法

一汽丰田汽车销售有限公司副总经理 董海洋

丰田在英国的研究结果显示：用户来到店里平均要花费27分钟才能决定是否买车。如何让用户停留到27分钟呢？我们的经销店就想出个“三杯水”留客法。

江浙地区夏天很热，店员先给刚进门的客户倒一杯冰柠檬水，但此时什么话都不说，让顾客自己看；等顾客喝得差不多了，往往也把想看的车大概看了一遍了，这时店员过来给顾客一杯热咖啡，同时详细讲解顾客感兴趣的车型。这样做是因为顾客在店里的时间长了会疲劳，这时候喝一杯咖啡不但让顾客提神、产生兴奋感，而且还会再多待10分钟。

当顾客有离开迹象时，店员并不强留，而是说：“这是我们经理刚从西湖带回来的龙井茶，请您喝一杯茶。”茶很有文化的味道，可以拉近和客户的距离，而且需要慢慢细品。这样加起来三杯饮料喝完就30分钟了。

通过这三杯饮料就会把经销店的一些优势全部展示给顾客。如果没有这些措施，顾客可能来到经销店里转一圈就走了。这时候就需要经销店争取时间，以一种柔和的文化，通过顾客不讨厌的方式展示自己的优势。

丰田有一个很好的机构叫“全球知识中心”（GKC），它组织全球40多个大规模的分销商代表，每年都开一次会。我在会上就讲了“三杯水”的例子，欧洲人和美国人听了都非常赞赏，认为我们很有创见，他们也想拿回去照样做。

中国制造摆脱困境的三个开创

理特管理顾问公司大中华区董事总经理 托马斯·席勒

就中国制造目前的处境而言，我想厂商们应该需要三个开创：

第一，是建立相容质量管理体制。成功的公司，不管是中国的还是其他国家的，总有一个“可相容”的质量管理理念，这种管理理念涵盖了从供应商、制造商到分销商甚至用户。各种相关合同都受这个管理的控制。如果等到产品运送到其他国家的时候才开始检测，监测就是没有效力的，或者说太晚了。可相容的质量标准不仅是在公司内部或公司之间的相容，还应该是在行业协会中的相容。

第二，企业、供应商、进出口商以及其他相关的团体都应在国内市场以及国际市场上开创销售网络和组织构架。就像我们咨询业界常说的那样：从一开始就建立你的全球化地图。

第三，商家，比如说日用品制造商，应该开创自己的自主创新能力。我们看一看中国的情况就知道，中国现在许多的商家一开始是依赖于低成本竞争力的。现在，他们需要更多地把他们的竞争力建立在自我创新和自我研发产品的基础上。海尔和华为已经在这方面做了很好的榜样，他们的案例是非常激励人的。

如果中国的企业在这三个开创方面做得好，切实地以这几个开创为基点展开他们的竞争，他们一定能找到建立国际竞争力的道路。

做企业，不死才是硬道理！

北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥

在我看来，做公司的逻辑并不复杂，所有业绩的背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态。上帝是公平的，天下绝对没有免费的午餐。所以，从格兰仕变革，结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇，正在给我们一个提醒，那就是凭单一的成本优势，凭资源优势是不可能持续的！

我研究过世界上许多百年老店，我发现业绩当然是要的，但业绩并不能够说明太多问题，比如IBM曾经亏损过100多亿元，松下亏损过40多亿元，但现在他们如何？比如目前福特公司日子难过，亏损达上百亿元，你相信福特会死？而我们的相当多的一批公司，业绩倒是不错，但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何？

当有人问股神巴菲特：他的投资战略是什么。他的回答是：别人大胆我小心，别人小心我大胆。

现在对于大多数中国成长型民营企业来说，是需要大胆还是小心？当都是些竞争不完全的行业，如汽车，房地产，金融等在大胆的时候，我觉得已经身处完全市场化竞争化、行业的民营企业，还是小心点好！

大胆的时候，战术重要，小心的时候，战略重要！或者说，对员工与执行层，战术重要。但对于中国大部分民营企业的总裁来说，还是不要相信自己的“感觉”，还是理性地以百年老店的逻辑要求自己的好，你想不想做百年老店不重要，但做企业，不死才是硬道理！

中国企业未来发展的三大问题

北京市长城企业战略研究所所长 王德禄

中国企业未来发展必须处理好三大问题：一是文化价值观；二是战略选择；三是商业模式。

文化价值观是什么？中国知识分子传统上有一种使命感。如果你有使命感，就会把自己的热情，把自己更大的精神投入到事业中去。我认为，中国作为一个后发展的国家，我们的企业家、我们的咨询师、我们的管理学家都有责任让中国有尊严地在这个世界上存在。当你的事业和人生价值高浓度地融合在一起的时候，文化价值观就构成了取得成功的一个先决条件。

在做战略选择时，更重要的是把握规律。我的体会有六个字：变易，恒易，不易。变化是事物发展规律的核心，我们要在变化中找到持续的、稳定的变化规律，从变化中找到不变的本质。可以这样讲，产业的发展模式核心源自企业创新，企业能不能做好企业战略，能不能做好产业选择，从哲学意义上来说是能不能有一套方法，把产业演变的主要趋势找到，做出正确的战略选择。

商业模式是引导新经济发展、在新时代发展自己企业的一个根本环节。在某种意义上说商业模式已经取代了企业战略。对商业模式的理解中有个说法就是讲故事。讲故事就要回到战略，即你的人物情节、流程是不是能够有逻辑地、理性地融合在一起，故事的发展要与逻辑、常识高度地融合在一起。商业模式的根本就是要把讲述的故事演变成企业成功的故事。■