“共苦”而不“同甘”浅识

柯　健

管理实践中，有一类具有鲜明职业特质的中层经理人：为组织的壮大和兴旺而战时，他们可以冲锋陷阵、无怨无悔；但在组织的阶段目标达到后，要么发现“结果”与当初的愿景存在较大落差，要么回首“过程”与自己的理念不符时，一般都会黯然退场——

从古至今，流传着许多开局非常美丽的故事，故事的主人翁在共患难的日子里虽然生活条件艰苦，但生活是充实感人的。他们艰难跋涉之初，同吃同喝同谋划，可能为了某一理想而互相欣赏、互相扶持。可当曙光来临，好日子到来时，往往痛苦烦恼随之而来，功名成就、名利双收之后却互相挑剔、互相为难。然而，管理实践中却不尽然。有一类具有鲜明职业特质的中层经理人：为组织的壮大和兴旺而战时，他们可以冲锋陷阵、无怨无悔；但在组织的阶段目标达到后，他们发现“结果”与当初的愿景存在较大落差，或者回首“过程”与自己的理念不符时，就会黯然退场。

这些中层经理人在企业成长和改革阶段能激昂以赴并忍辱负重、隐忍不动，而在企业稍有起色、高层意欲论功行赏之时主动离开，显见这并非领导者对他们刻意排斥、打压或猜忌，追根究底，很大程度是中层经理人对组织先前的领导力和执行力感到失望、沮丧所致。中层经理人是现代企业管理中的生力军，他们往往是企业改革创新的提议者、谋划者和执行者，但他们在执行已转化为组织意愿的高层决策过程中，却时常遇到层层阻碍：企业决策者一方面希望他们大刀阔斧改革，一方面却还在用过去的定势思维对他们的改革措施提出质疑甚至阻挠，导致公司的改革方案在执行当中标准渐渐降低，越到后面离他们原定的标准越远。即使最后在他们的努力下企业改革目标完成，企业收入提高，但这并非完全按他们的设想去实现，如果完全按他们最初的方案执行，改革可能会更顺利、更有成效。他们只能在领导的施压下作出让步，修改非常出色的方案，这对于一个专业人士来说是一种屈辱，对于他们的发展也是不利的，因为自身价值没有在改革中得到真正体现，潜力没有得到最大发挥。他们不盲从，无法忍受让自己的生命承受如此之轻！但他们恪守“刻意求之、无意求之”的信念，所以在辉煌的时刻，他们选择了功成身退。

对于一个企业而言，领导力像是企业的“左手”，由右脑控制，而右脑发挥创新与奇想思维的正是企业领导者；执行力像是企业的“双腿”，企业每前进一步都必须靠它来实现；这两个力相辅相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一种力的重要性，或者忽视任何一个力的作用，都是违背“自然规律”的。

首先，一个优秀的领导者需要具备多种素质，尤其要处理好领导力和执行力之间的关系。领导者的执行力是多种素质的综合表现，而绝不是单一素质的表现。一些领导者把公司的业绩摆在了第一位，始终把业绩当作工作的唯一目标，决策在遇到中层经理人或者执行者的反对后，并没有加以适当调整，而是一味执行既定不变的目标，这种做法是极不可取的。从绩效导向来讲，不少领导者的执行能力是不错的，但领导力就不行了，因为命令型的领导风格，不懂得支持下属及领导下属，没有给中层经理人以充分信任，这样的领导者虽然具有足够的热情，有令人佩服的企业利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握。

其次，作为一名领导者，在决策过程中不仅需关注事情的结果，也同样需关注过程。在整个改革过程中，领导者对成本指标约束极为严格，为了成就改革，不断地逼迫下属做违背市场规律的事情，最后“一将功成万骨枯”，背离了领导的凝聚力，以此为牺牲来成就事业，虽然短期有效，却非长久之计。领导力的体现不仅仅需要智商和技能，更重要的是情商。情商意味着能够很好地理解自己和他人的情感，并能够调动起来激励人们朝着目标去努力。决策执行过程中，领导者往往忽视了自己的情商，忽视了下属对上层的不当决策产生抵触心理的认真思考。

再次，企业决策层对各种方案的决策或进行组织变革，需要中间层的严格执行和组织实施。一个决策再好，但得不到很好执行，是无法体现领导者的领导力的。当管理决策中领导者与执行者产生分歧时，领导者应该改变观念，充分认识到决策和执行一体化的性质以及由此带来的沟通要求，主动和中层经理人沟通并欢迎执行者垂询。同时，把决策和执行的衔接看作整个决策流程的一个重要环节，明确规定交接的时间和内容、执行者提出疑问的权利和责任、决策人回答问题和提供指导说明的责任。领导者在发现自己决策与执行者之间产生分歧时，就应该适当听取执行者的建议并进行及时沟通，根据公司的实际情况调整决策。

最后，值得一提的是，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层与中基层之间的一堵墙。可见，中间层对企业战略目标的领导能力和执行能力对企业的成功至关重要。但领导力和执行力的尺度是一个很难把握好的问题，处理不当容易变成独断专行，又或者没有威信，决策执行不下去。领导力分为三等，第三等是角色权力，第二等是技术支持，第一等是人格魅力，而不少企业决策者只是处于简单的第三等。他们在改革中与中层经理人的一些计划在意见上产生严重分歧；极力推行自己的标准而对中层经理人施加压力。中层经理人都需要被尊重，可他们实质上被削夺了部分领导力，简单地在上级权力的压力下执行任务。但他们自身的职业特质又督促他们在使命完成之前不会负气离开，而甘愿充当“诸葛亮”去辅佐“阿斗”（老板），以有余去奉不足，实现自身价值！他们由始至终把自己视作“老黄牛”，整日不停地给企业“拉车”，车上拉的东西越来越沉，自己的英华也日渐消退。他们具有极高的战术执行及战略规划能力，具有政客的眼光、商人的心机、艺人的才情、军人的气魄，他们能接受考验、甘于委屈，不断挑战自我、超越自我，他们知道唯有不断地给现在注入新的创造之源，方显英雄本色！他们也会多角度、全方位地审时度势，回顾过程，展望未来，不断调整自己的选择，直至将生命的坐标调到价值的最大化。因而，大功告成时义无反顾地激流勇退，自然成为其无奈却又合理的选择。

这就是一些中层经理人“共苦”而不“同甘”即“可共患难而不能共富贵”之谜的真相。有鉴于此，为了组织长远利益，企业决策者需要多营造些有利“实干派”中层经理人发展的氛围，多给他们提供些发展空间！让“可共患难而不能共富贵”这种现象少些，再少些。