塑造“现代战争”模式的“市场版”

赵　民

我们经常可以在美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，寻找敌人的重要目标。然后，通过军用GPS 或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，在很短时间内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式，其有两个特点：

第一，模式创新，对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。它的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二，对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗成本，去赢得一场战争胜利的可能性，实质性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样“战场版”新模式的“市场版”。

跨国公司在全世界，都非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑，来建立全公司体系化的核心能力，这种能力的建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP 系统、CRM 系统、SCM 系统，也表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多，对员工个人包括董事长和CEO 的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全、体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，可以做到“年年改、月月改、日日改”的程度，日积月累，最终形成自己的核心能力。

跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的宝洁公司，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22 岁大学生和25 岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？做广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20% ～ 30%；来了公司以后，集中统一地严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一种荣誉感。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。