看得近，走得远

孟庆祥

短视的行为常常可以取得成功，获得长远效果，而有雄才大略的人往往难以取得俗世的成功。

动物交配行为并非是想留下后代，只是进化中形成的一种生理需求和反应，这种短视、甚至是缺乏目的的行为，却实现了留下后代这个根本的目的。生物这种短视行为称为“近前因素”原理。近前因素是在生存、繁殖的斗争中进化而成的一种制胜的捷径。生物为了眼前利益采取的行动形成了具有长久意义的客观效果。

自然演化下的生物在生存斗争中，都不是很有远见，它们的行为显得相当短视和自私。除非像蜜蜂、蚂蚁这样的群体由于基因组合上特别的原因，能够全心全意地为集体生存努力之外，如果没有特定的制约机制，动物的行为都是非常自私的。鳄鱼才不管自己的种群是否会绝种，大鳄鱼对小鳄鱼照吃不误。人类其实也差不了多少，纵然地球遭到日益变暖的威胁，世界环保组织召开会议时门口还是停满了大排量的豪华车；尽管大家明知道不遵守交通秩序会造成更严重的拥堵，也会拼命地往前挤。

在企业活动中，乃至在人生中，人们对“远见”、“思想”、“短视”、“行动”这些词汇的深意其实并不了解。而进化论有助我们确定一条探寻和揭示真相的途径，它的基本规则是：上述任何一个词以及与其相关的实际价值都是由生存斗争来选择的。

短视往往更具竞争优势

在远见和短视的竞争中，很多情况下，短视更具有竞争优势，正确短视的累计效果往往超过远见。

在数学上，一个大的东西可以划分成很多小块去逼近真实的结果。这就像炒股一样，你能发现一支股票拥有长期价值，可以长期持有，但如果你对近期波动相当有把握，当然还是炒短线为好。比如一支6元钱的股票，两年后价格会涨到10元，但这并不意味着6元就应该买入，假如你预计下星期5.5元，那就应该等一等再吃进。等它涨到7元时，也许你应该出手，因为它会重新跌到6元，让你再次吃进。假如你有办法保证每次战争的胜利，战略就显得无足轻重。

由于这个模型是过于理想化的模型，在现实中，很难有人把短线掌握得如此精确，所以在很多的情况下，长线持有者会胜出。但是我们不要忘记，对于任何人而言，短线操作的好处明摆着，所以在现实中，尤其是在一个人们缺乏经验教训的市场中，短线操作方式非常盛行，这是符合进化规律的。

这个规律同时暗示企业只要能办好眼前的事情，并且不断地微调适应环境就基本上能够在生存斗争中取胜。在短兵相接的战斗中，竞争处于胶着状态，一时无法分出胜负，具有远见的行为就会慢慢取得竞争优势。比如，在手机市场上展开同质化、白热化的竞争，谁也无法短时间取胜。如果有一个厂商密谋开发了一款特别出色的产品，别人在一年内无法模仿，于是，这款产品面世时，就取得了优势。但是，别忘了这里面隐含的一个前提，就是远见持有者必须保持在眼前的竞争中不能落败。

现实的商业行为中有许多现象可以证实上诉观点。比方说，诚信是常被倡导的有远见的经营理念，而不仅仅是高尚的社会价值观。但由于企业和个人在买卖中为了获得最大限度的利润，欺诈行为仍广泛存在。在车站这样的人口流动密集的地方，非常容易买到假冒伪劣商品，原因很简单，这些商人的目标顾客都不是回头客，诚实的方式在交易中无法体现出价值，能骗一次是一次，于是短视在竞争中胜出了。每当经济环境发生剧烈变化时，通常都会让短视的行为取得暂时的优势，这是因为短视是一种繁殖能力强、占领阵地快、立竿见影的竞争策略。

“囚徒”最先背叛是一种自然选择

当博弈继续时，自然选择机制也在悄悄地发生变化。起初的顾客认为产品质量是中等，厂家提供下等的货物便有利可图；在下一轮的购买中，顾客把产品预期质量调整到下等，厂家为了获得尽可能多的利润就把产品做成下下等。但是这个规则不可能单方向一直发展下去，比如做一双鞋，不可能质量无限降低，最起码还要有一个鞋的形态，并且看起来也不错。但顾客认为商品质量很差，只愿意支付低廉的价格，于是降低商品质量就变得无利可图。有的厂商于是开始在品牌和提高用户预期质量上做文章，他们又成为新一轮自然选择的优胜者。

在很多行业，“平庸的质量、低廉的价格”几乎是中国产品的代名词。对于一个新兴的国家而言，目标顾客的头脑中对于产品的预期质量就是平庸的，假如他们提供上等的产品，那么成本和售价之间的差价谁来支付？现在德国产品是高质量的象征，但是，一个多世纪以前，德国刚刚崛起时，也是以提供质量平庸，价格便宜的产品著称。现在的高质量也是逐渐进化的结果。

我们倡导的商业原则是一码事，自然选择规律则是另外一码事。是做品牌还是以低价策略为先导？是开发还是仿效？是远见还是短视？其背后的自然选择规律都是由成本和收益决定，我们需要明白的是不同演进阶段，这些做法的成本和收益是不同的，在不同的阶段，会有不同的适应者。

一位机械行业的专家说，其实中国很多公司是可以制造高质量的产品的，他们之所以没有提供这种高质量的产品，并不是技术或者工艺障碍，而是他们认为没有必要这样做。为了进一步说明这个问题，我们假定有甲乙两个手机生产商，甲公司以富有远见、长于创新著称，乙则擅长模仿。在竞争中，若甲无法通过种种商业壁垒和先发取得竞争优势，乙就会在竞争中胜出。这是很多企业不需要战略的原因。

微软是一家缺乏原创产品的公司，他们就是通过综合的商业优势迅速的模仿取胜。在这种情况下，创新者就会被模仿的狗追得提不起裤子。长此以往，行业就缺乏了对创新者的激励，于是一个行业的发展速度就会缓慢下来。

在2006年，微软改变了方式，收购了14家公司，成为收购最多的公司。大概是因为微软意识到通过模仿取得竞争优势尽管是轻车熟路，却损坏了行业的发展动力，从而消灭了潜在的市场增长机会。这种情况损失最大的则是具有绝对地位的微软公司，因为对于绝对领先者而言，扩大市场规模才是首要的任务。

骑士为何胜于智者

在美国，人家开一家店会非常注重调研和统计，而我们的习惯则是重视实践，管他赚不赚钱，先开了再说。用美国人的方法，事前多做一些考察，显然，可以提高开店成功的命中率，这被当作不需要考虑的常识。

实事上也许并不是这样，根据我们日常生活的体会，冲动方式在实际的企业活动中往往更有效。决策效率高有可能是经济学家想到的解释，因为想通过理性的方式估算出在小区的商铺中租一个店面是否会赚钱有时只是废纸一张，在现实中往往不堪一击。

托马斯·伯克曾经预言：“骑士的时代已经过去，接下来是智者、经济学家和计算机的时代。”这种预言看来还是有点太单纯了，极有可能的情况是骑士的时代永远都不会过去。

看似缺乏计划和调研的自由竞争体系，非常适合最初的、相对紧缺的市场，为率先进入者提供了比较高的成功概率。当供给逐步增加以至于过剩时，他们又有了经验，于是他们又获得了高于平均水平的成功可能性。以小区中的士多店为例，局部的观察表明，它们的生意一直相对稳定，变动不是那么频繁，就说明了这个推测有可能是可信的，许多店的成功一方面和人的主观设计有关，另外，最主要的则是这些店主骑士精神进化的结果。我们也经常感觉到所谓“聪明人”在经济事务中经常不如勇敢者，大概也是这个道理，因为想取得先于实践、超越实践的办法是非常困难的。

在进化之路上，通常先是短视的迅速的行动者胜出。然后，慢慢的进化出具有远见者取得优势。但是，这个规律并非没有反复、一成不变。参与竞争者如此之多，短视和远见总是在进行着斗争。

组织缺乏选择远见的机制

企业的活动可以分成日常的经营运作和战略方向选择两个部分。对于前者而言，总是充满了密集的竞争，成败往往取决于能否获得一个个订单，因此，短期的竞争能力尤为重要的。假如缺乏短期的竞争力，在远见发挥作用之前，往往它已经成了炮灰。其内在逻辑是远见在真正能够发挥作用的时候，要确保远见持有者在现时竞争中没有明显的劣势，起码是能够生存。

在任何一个企业中，日常活动总是占据了绝大部分的人力和时间，因此，我们可以说，远见在绝大多数情况下是多余的。很多情况下，企业的竞争规律也遵从近前因素规律，只为眼前利益采取的行动往往能取得长远的效果。比如“价格战”常常被视为一种短视的行为，而在实际的商业竞争中价格战的胜者往往才能取得较为长远的成功，只有眼前的胜利才能为后来的品牌形成等奠定基础。

同样，员工的升迁都是由一次一次“近前的成功”决定的，比如能够获得定单的员工才有可能爬上销售主管的位置，产品研发方向的决策者能够坐到这个位置上是因为他过去良好的编程记录。但是过去的成功并不代表他能够是最适合新角色的人选。彼得原理说一个人最终会坐到他无法胜任的位置，这可能是进化上的内在逻辑缺陷所致。

另外一方面，思想和远见是人们精神上的一种图腾物品，在很多情况下，它会被供奉在较高的位置上。例如，在现实中攀上高位的政治家或者取得很多财富利益的商业人士，他们总是标榜自己是有思想的人，是一位理论家。

但就其实质意义来讲，人们对真正的思想和远见却是叶公好龙。从生物进化论的体系上看思想与远见，既不高雅、也不卑俗，它只是一个客观存在，至于它是不是能够取得现实的价值就看它在竞争中能不能胜出。正如韩国人愿意买国产车不是因为爱国，而是因为他们觉得合算一样。所以，类似于“思想”和“远见”之类的，多数情况下是那些现实中的“失败者”所拥有的，“成功者”想要的东西。这就是历史上一些具有雄才大略的人难以取得现实的成功的原因。

[编辑 罗建法]

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