挑战者的成长之道

中小企业的成长过程，一般可以分为四个阶段（见下图）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。

取长补短的起步阶段

在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。

日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务于发达国家的企业。现阶段的中国企业，既有低成本劳动力的优势，还有规模巨大的市场，“贸工技研”的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的过程中，收获的不仅仅是资金的积累，更重要的是行业经验、市场经验、人

挑战者的成长之道才培养、能力积累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。

在国内外市场上，弱小企业也可以在发展早期借大企业之势，成为大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种ITIT产品，华为最初也是为香港一家公司代理交换机，恒基伟业在推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理，深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借办公设备、视频器材的进口销售，Google初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务，国内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商，万和在做热水器之前就是万家乐热水器的供货商，日本的精工手表靠维修进口表起家，韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修军用汽车，三星曾经是通用电气的微波炉代工厂，微软靠给IBM的个人电脑提供操作系统发家，沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加盟商，Intel公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片，也不会进入电脑芯片行业。

在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的企业的战略重点是，和大企业的战略互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。

扬长避短的立足阶段

在这个立足阶段，企业要避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。

避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是“农村包围城市”，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃K在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。

避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也许是产品价格，也许是产品质量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户根本不知道有你这样一个企业。

强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。

弱小企业在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成为“小池塘中的大鱼”。

扬长击短的成长阶段

者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。

在整个20世纪50年代和60年代初，许多日本公司进入美国市场时，一开始只专注将某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足，就迅速向其他区域扩张，逐渐渗透到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州，一旦立住脚跟，就向邻近的各州扩张。

在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。

挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。

需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在—亚军位置还未站稳，销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了“一招鲜”的威力，打出“打造终端核心竞争力”的口号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是上策。

扬长补短的突破阶段

在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。

既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。

1996年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的“以正合”就是能和美国市场同步推出奔腾电脑，“以奇胜”就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速做出反应，结果大获成功，从而首次在与跨国公司的竞争中取得胜利。

在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。

但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称局势，以小搏大、以弱胜强就不再是梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想！

作者简介

吴振海，北京英诺信创新管理咨询公司总经理，不对称创新战略理论创始人。本文选编自作者的专著《不对称创新：挑战者的成功之道》一书。