摧龙六式：大客户经理的修炼秘笈（连载一）

付　遥

接受不能改变的，改变能改变的。

请试想一下这种情况：当一张大额订单已是竞争对手的囊中之物，而陷入绝境的自己除了破釜沉舟外别无选择，这时候，是否能做些什么来增加我们获胜的砝码……

[大背景]

周锐这次几乎被逼上了绝路。

作为捷科（中国）公司华东区销售总监，周锐带领着他的销售团队连续八个季度完成了销售目标，但迎接他的不是升职，而是一纸“贬”令，周锐被迫离开从新手开始培养起来的团队，放弃已在华东打下的大好河山，同手下的销售天才方威一道，来到人生地不熟的北京。

而北京正是竞争对手惠康的大本营，经过多年的深耕，惠康已经在北京的许多大型采购客户当中建立起了牢不可破的关系网。雪上加霜的是，配备给周锐的团队，除了方威，崔龙、钱世伟、肖芸、谢伊四人在销售业绩上一贯表现不佳，整个销售团队士气低落。

转机开始出现，据经信银行内部人士透露，该行需要花费几千万美元来建立客户关系管理系统，但据多方考证，此订单已基本属于周锐的前女友、惠康北方区销售总监骆伽的囊中之物。

虽然胜率微乎其微，但周锐还是一面激励士气，一面试图将多年总结出来的销售秘诀《摧龙六式》倾囊传授，力图增加获胜的砝码。

一场肉搏战已不可避免。

周锐匆匆来到楼下的咖啡厅，只见所有的销售人员都已经到齐。刚加入公司的钱世伟正准备要大干一番，他跃跃欲试地说：“我从下周起就去见客户。”

周锐笑了笑，冷静地告诉钱世伟：“你下周哪都别去，只做一件事，那就是先去收集客户资料，将客户名称、联系人的名字、电话号码这些基本信息都列出来。”

钱世伟也做过多年销售，听到周锐问出这么简单的问题，脸上露出轻松表情说：“这容易，我先上网查，再去找些同行问问，然后再搜集客户内部的杂志之类。”

周锐耐心地说着：“收集客户资料如同作战时收集情报，是基础工作，千万不要忽略这一步，如果这个环节出了问题，后果不堪设想。客户分析阶段包括了四个步骤，不能马虎。”

钱世伟立即追问：“客户分析这么简单的事情也要分四个阶段呀？”

骆伽样本

周锐并没有直接回答钱世伟，他说既然已经知道了惠康公司负责经信银行单子的是骆伽，那就讲骆伽的一个故事：

五六年以前，骆伽刚从前台秘书转做销售，负责山东市场。她听说一个电信客户要上马重要的项目，立即出差去济南去拜访客户。但骆伽扑到客户办公室时，发现要拜访的处长不在，但办公室里还有一位魏姓工程师（以下简称：魏工），骆伽认为此人对采购没有多大影响力，但应该对客户内部情况很了解，便请此人吃饭。

紧接着，骆伽第二天飞回北京。不久，骆伽接到魏工的电话，得到了一个重要的消息，处长要来北京参加一年一度的通信展览会。骆伽当即为处长订了酒店，然后找来酒店服务员，给了两百元小费，让他做了一个黑板那样大的接机牌，提前半个小时到机场。几天以后，处长下飞机取了行李，在很远的距离就看到骆伽的机牌，将行李交给酒店服务员，上车来到酒店。直到骆伽来到房间交换名片的时候，他才意识到接他的是另有其人。处长打电话给本该接他的人，那家伙还举着小小的接机牌在机场到处找呢。骆伽在酒店大堂等到他，商量能否让处长就住在这个酒店，骆伽出费用并保证不影响对方安排，两家公司互不竞争，对方痛快答应下来。双方皆大欢喜。

处长在北京的三天，骆伽一直全程陪同，并趁机带处长去惠康公司参观，关系很不错了。处长被搞定了，但是这个项目上千万，处长说话不算数，最终拍板的是主管副局长。除了局长和处长，还有其他部门参与，骆伽都不认识这些人，根本谈不上得到他们的支持。怎么办呢？骆伽将处长送到机场，帮处长办完登机手续时一直都在想，终于想出办法向处长提议到济南去做个技术交流。处长觉得这件事好办，就答应下来，骆伽又提出顺便见见局长，处长犹豫一下也答应了下来。

一周以后，骆伽带着工程师出差去济南，前一天晚上见到处长，先将局长的情况了解得十分清楚。骆伽有了前面在北京接待处长的经验，发现在办公室以外做工作的效果比在办公室内好多了，她仔细问了局长的行程。第二天拜访的时候，局长很忙，坐在椅子上没有起身，挥手示意骆伽坐下，交谈几句就开始接电话，一会儿，局长便结束谈话，站起来象征性挥挥手和骆伽说再见。骆伽趁着这个机会顺势问道：“那什么时候再见呢？”局长愣了一下，骆伽立即说：“您下个月要去北京出差，到时候再见吧。”局长模糊说道：“再联系吧！”

骆伽知道永远也等不到局长的电话，立即去了负责安排领导行程的办公室，找到办公室主任。随后不断和他保持联系，最终将局长请到他们公司，请出总经理亲自见了局长，然后一起午餐。在济南的时候，除了见局长，处长还将相关的客户都请来做技术研讨，所有客户都几乎被她一网打尽了。这个订单后来虽然竞争很激烈，但是在处长的帮忙下，局长也没有反对，她最终还是成功切分下来一块。

周锐一口气将骆伽销售的过程讲了一遍，每个人都沉默不语，回味着骆伽做这个订单的过程，周锐问道：“这是全新的客户，全新的订单，骆伽一个人都不认识，她拿下这个订单的关键步骤是什么？”

阶段一：发展内线

谢伊首先说：“我觉得她能把这个项目拿下来，有几个重要的原因，首先是她能够在北京，投其所好把处长的工作做通，然后通过处长搞定了局长。”

周锐点点头：“对，这是关键，她凭什么能够搞定处长呢？”

钱世伟答：“因为她对处长的行程和爱好了如指掌。”

周锐仍然继续追问：“她凭什么能够对客户信息了如指掌？谁最了解客户资料呢？”

周锐不断地提问激发每个人思考，他等大家想了半晌继续说：“这个案例，告诉我们如何进行客户分析的四个步骤。首先最了解客户资料的人一定是客户自己，客户内部认可我们价值，愿意提供资料给我们的人被叫做向导或者内线，销售人员对客户情况一无所知的时候，向导像火炬一样，照亮周围的环境，让我们找到前进的方向。发展向导有个从低到高的过程，开始的时候，我们很难将高级别客户发展为向导，而要选择易获取的对象。骆伽就非常明智地选择了一个刚毕业并且家在外地的魏工，他虽然对采购没有任何影响，却有足够的资料，骆伽只要动动小指头就可以搞定。随着销售的发展，我们应该始终在客户内部不断发展和培养向导，建立情报网络，将信息源源不断地输送过来，直到对客户内部和竞争对手的任何风吹草动都了如指掌。大家想想，在这个案例中，总共有几个内线呢？”

钱世伟掰着指头道：“两个。魏工是第一个，处长后来也被发展成了内线。”

周锐点点头说：“后来连局长都成为她内线了，她每次做项目前总要先去问问局长应该怎么做工作，局长总是帮她分析和指点。”

崔龙摇摇头叹气说：“销售做到这个程度还能不赢吗？难怪骆伽始终保持不败。发展内线之后的第二步是什么？”

阶段二：收集资料

周锐回答：“就是收集资料了。这看似简单，大多数人并没有做好这一步，关键的原因是他们不了解需求和客户资料的区别。”

钱世伟反复嘀咕着：“需求？客户资料？”

周锐提示说：“在拜访客户的时候，是不是应该尽量多去询问客户资料呢？”

钱世伟点点头说：“当然。”

周锐说道：“错了，拜访客户的时候应该不问一点点客户资料，因为客户资料应该在见客户前通过向导问清楚，而且分析清楚，并找到应对方法才能去见客户。如果见到客户再问资料，那向导还有什么用呢？见到客户只能谈他的需求，不能谈他的资料。”

崔龙若有所思地沉吟着：“那客户需求和客户资料如何区分呢？”

周锐笑着说：“很简单，需求是未来的事情，会不断变化，资料是已经发生，就固定不变了。客户资料在外围包裹着需求资料，收集资料是深入挖掘客户需求的前提。客户资料可以分成产品使用现状、客户组织结构、客户个人资料和竞争资料四大类，收集资料的关键在于，一定要事先并且全面完整。在这四类资料之中最为重要的就是客户个人资料，毕竟销售的核心还是和人打交道。我曾经看过骆伽的一个小本子，她通过内线将重要客户的资料全部记录下来了，包括客户的家庭、教育、兴趣爱好、生日等等，其中最重要的就是客户行程。

钱世伟催促周锐：“收集资料是第二步，第三步是什么呢？”

阶段三：客户分析

周锐提醒钱世伟：“新的销售人员在销售的时候，只知道眼前的客户，他是围绕一个点进行销售的；后来才发现客户还有上级和下级，或多或少都会受到上下级的影响，这是一条线；接着才明白客户内部决策往往不是一个部门可以决定的，还受到财务部门、产品使用部门、技术部门的影响和制约，这时候才发现客户决策图。骆伽做销售从来不是这样从点到线再到一幅图的过程，她在开始时就将可能影响采购的客户都挑出来，分析他们之间的关系和作用，这就是客户的组织结构分析。这是客户分析的第三步，其实道理很简单，收集资料的目的就是为了分析，首先分析人，这就是客户组织结构分析。”

方威提了一个问题：“价格贵是优势还是劣势呢？”

钱世伟不假思索答道：“对于厂家当然不利。”

方威摇摇头说：“对于财务部门是这样，对于使用部门就不一定了，你向使用产品的人讲我的产品优势就是极其便宜，他们还敢用吗？使用者当然想用昂贵的产品。”

钱世伟终于明白区分客户的目的：“客户组织结构分析的目的就是为了找到不同客户的需求并采取不同的对策，是不是啊？”

方威举起咖啡杯哈哈笑着说：“孺子可教。”周锐看见有方威讲，就乐得在一边大口喝咖啡，方威继续说道：“级别。我通常将客户分成操作层、管理层和决策层。操作层往往是最终的使用者和产品的维护者，他们不能在采购中做决定，却直接使用产品，拥有对产品评价的关键发言权。他们数量很多，意见会影响采购的决定，操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额，也不排除一些操作层客户也会参与采购，成为采购的直接影响者。管理层是采购中间的层级，他们担负着根据部门要求提出建议的权利，他们虽然不能决策，却具有否决权。决策层是客户内的主要领导者，制定发展战略、建立组织机构、优化运营流程是他们的主要工作。任何采购都是他们视野之内的一种投资。通过授权，他们将那些不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都对采购拥有决定权。在采购中，他们将做出五个重要的决定：是否购买？何时购买？预算多少？最终选择哪个供应商？是否签署合同？”

崔龙补充说：“决策者常常不露面，表面上不参与采购，只听取汇报，其实却是幕后的真正关键人物。”

方威继续说：“除了职能和级别的区分之外，还要区分每个客户在采购中的角色，可以分成发起者，决策者、设计者、评估者、使用者五大类。发起者是在工作中遇到困难，要想方设法解决问题，他们在客户内部提出采购请求。发起者不能独自做出采购决定，只能向上申请，决策者决定是否采购、何时采购以及采购预算。做出采购决定之后，设计者往往是一个小组，负责规划采购方案，并为采购的产品列出明确和详尽的采购指标。评估者是比较潜在供应商方案的小组，他们通常包括设计者和使用者，正规的招标往往还会邀请第三方较为客观和中立的专家学者，他们按照标书逐个比较服务供应商的产品和方案，并做出优劣判断，提交决策者做出最终购买决定。签订合同之后，使用者开始体验产品和服务，使用过程中比较产品和服务质量，他们的使用体验很大程度上影响了客户的下次采购。这就是五类客户采购角色，他们的需求也各不相同。

周锐总结：“将与采购相关的客户都找出来，并按照级别、职能和采购角色三个纬度细分之后还需要分析客户之间的关系，这就完成了客户组织结构的分析。骆伽在做小魏工作时候的着眼点是处长，又通过处长去见了局长并认识了其他相关的部门，就是由于她事先做了明确的客户组织结构分析。”

钱世伟已经明白了，继续问道：“组织结构分析是第三步，那第四步是什么呢？”

阶段四：判断销售机会

方威替周锐回答：“第四步就是判断销售机会，这是一个十分关键的分水岭，如果确实存在并且近在眼前的销售机会，我们就要立即投入精力、时间和费用，摧龙六式就进入下一个阶段，如果暂时没有成熟的销售机会，我们便要静若处子，伺机而动。

钱世伟不同意：“如果没有销售机会就不理客户，有了机会又跳出来，这有点儿势利眼了吧？客户肯定也觉得不舒服啊。”

周锐摇头说：“你说得有道理，不过公司十分有限的资源绝对不能浪费，这是没有办法的事情，现在竞争这么激烈，我们的市场和销售费用十分有限，好钢用在刀刃上，销售费用也只能用在明确的销售机会上。”

钱世伟十分执著：“这有点儿不好拿捏，既不能在没有立项的销售机会上浪费资源，也不能显得过于势利，这该怎么平衡呢？”

方威笑着说：“我的办法是发短信。”

肖芸赞同说：“确实是这么回事，我经常发短信，短信确实是维护客户关系的好方法。”

周锐问：“你们都什么时候给那些暂时没有订单的客户发短信的呢？”

谢伊数着说：“元旦、春节、正月十五元宵节、三八妇女节、五一劳动节、中秋、国庆、圣诞节。”肖芸又补充了两个中外情人节。

周锐笑着说：“这样每年就发十次短信了，不用担心显得势利了。既然判断销售机会是一个分水岭，应该怎么判断销售机会是否是明确呢？”

钱世伟不解地说：“客户立项了，这个销售机会就明确了。”

周锐点头说：“是否立项十分重要，我们还要了解客户的预算，只有知道了预算的具体数字，才能确定这是一个明确的销售机会。此外，我们还要判断我们的产品是否能满足客户需求，还有，这个项目是否值得我们去投入，有没有盈利，费用和成本怎么样？风险有没有？这些都要考虑。最后，我们还要判断，我们能不能赢。销售如同打仗，在《三国演义》里面，打仗要立军令状，败了要提头来见。对于重要的订单，公司上下寄予厚望，大家都看着呢，如果输掉，你就不得不引咎辞职。我们要学会管理老板和公司对订单的期望，不要把自己逼到绝境。”

钱世伟突然问：“那经信银行的订单呢，我们能赢吗？”

周锐脸色一紧，缓慢地说：“如果我能够选择，我会离这个订单远远的。”

周锐不再说话，在崔龙的笔记本电脑上做了一个表格，将第一式客户分析做了一个总结：

阶段一：发展内线

——在客户内部建立情报网络；

阶段二：收集资料

——只谈客户需求，不谈客户资料；

阶段三：客户分析

——按照级别、职能和采购角色三个纬度细分；

阶段四：判断销售机会

——客户立项，销售机会就明确了。

[编辑 姚 伟]

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