杰米·戴蒙：与摩根大通一起飞

张　锐

没有豪华的鸡尾酒会,没有招引媒体的热闹,更没有气派的登基大典｡杰米•戴蒙走上摩根大通CEO宝座时一切都显得那么的低调与自然｡尽管如此,华尔街几乎所有的银行家依然以热烈的掌声表达了他们对这位“魅力男孩”的祝福｡人们感知到的不只是他超凡的金融智慧和才识,更领略到了这位“华尔街神童”推动金融帝国建立的真实本领和力量｡

16年的师徒恩怨

1998年11月1日对于戴蒙而言绝对是一个终生难忘的“黑色的星期日”,因为这一天,戴蒙被自己追随了16年的师傅､花旗集团掌门人桑迪•韦尔无情地扫地出门｡而在这之前,从纽约华尔街到伦敦金融城,戴蒙将成为花旗集团的掌门人几乎成了人们的“脱口秀”｡

戴蒙认识桑迪•韦尔似乎是一种偶然｡在哈佛大学就读期间,戴蒙将自己对一起企业并购案例的分析报告寄给韦尔请教,没想到引起了韦尔的欣赏｡而在韦尔的盛情邀约下,怀揣哈佛商学院毕业文凭的戴蒙放弃了去高盛和摩根士丹利的工作机会,来到了韦尔主政的运通公司｡而当韦尔不久由于权力之争遭遇失败离开运通时,戴蒙也紧紧地跟在他的身边｡

“师徒”的东山再起是从韦尔看中了远在马里兰州的巴尔的摩商业信贷公司并决定接管下来后开始的｡这一次,韦尔将收购来的新公司基本交给了戴蒙去打理,而戴蒙也在首席财务官的位置上帮助韦尔完成了商业信贷的重新构建,并使公司利润大幅递增｡两年之后,巴尔的摩商业信贷公司买下了Primerica公司,同时并购巴克莱金融公司｡而就在戴蒙35岁生日时,韦尔将Primerica总裁头衔的这份厚礼送给了戴蒙｡

真正独立支撑起一家大型公司的戴蒙并没有让韦尔失望｡Primerica股票在购进之日起连续三年创出新高｡好风凭借力｡戴蒙快速出手,一举从美国运通那里将希尔森全额买回,几个月之后,Primerica又将旅行者保险27%的股份旋风般揽入了自己的怀中｡作为肯定,韦尔也毫不吝啬地将旅行者集团总裁之职再次加冕到了戴蒙的头上｡而此时戴蒙和韦尔的关系已经到了无话不谈､毫无设防甚至彼此依靠的程度｡韦尔曾告诉《商业周刊》:“我有一个儿子,他有一个父亲,我们不是相互利用,我们之间是真挚的爱｡”

1998年收购花旗的成功既可以看成是戴蒙与韦尔“二人转”并购大戏达到高潮的标志,也是师徒关系走向彻底解体的开始｡新花旗成立后,韦尔与花旗原CEO约翰•里德共同执掌CEO大权,这种“双位一体”的管理模式最终让戴蒙成为牺牲品｡由于管理理念以及管理风格的背道而驰,里德和韦尔冲突不断,甚至到“大打出手”的地步｡但里德更多地欣赏戴蒙的年轻有为和杰出才华,并经常请戴蒙和妻子到家中共吃晚餐,还亲自下厨｡尽管戴蒙怕引起韦尔的疑心而尽可能推脱,但生性多疑､偏执忠诚的韦尔还是在戴蒙身上打上了问号｡

直接的导火线终于引爆｡当韦尔提出让其女儿在戴蒙麾下担任首席执行官的要求时,戴蒙几乎没有有作任何考虑就断然拒绝了｡这不仅让韦尔大伤尊严,而且对戴蒙的不满与日俱增｡在花旗并购完成7个月后,韦尔最终向戴蒙下达了“逐客令”｡

寻找可以跳跃的平台

离开花旗的那段日子,戴蒙只能通过上拳击课和拼命的跑步来分散自己的郁闷｡他每天做的功课就是在笔记本上反复地描写:投资家､教师､作家､家庭主“夫”……,如此枯燥的“作业”持续了一段时间,最终戴蒙回绝了亚马逊､喜达屋酒店､大英伯克利银行,选择了美国第一银行｡

作为当时美国中西部最大和全美第五大银行,美一银行向戴蒙开出的筹码的确不菲,让戴蒙出任董事会主席兼CEO｡不过,美一银行迎接戴蒙的并不是鲜花和美酒｡坐到了美一的一号领导席上,戴蒙马上感到了自己肩上担子出奇的沉重:2000年,美一银行的净损失达到了5.1亿美元,同年,信用卡发行利润只有7000万美元,比往年同期减少近3亿美元｡

驰骋于华尔街资本市场快20年的戴蒙很快明白自己必须做什么｡为了取得美一员工的信任,戴蒙自己出资买下了公司价值5800万美元的股票｡紧接着,管理层机构的调整和内部经营成本的砍削也在美一雷厉风行的开展｡戴蒙主政的第三年,美一彻底摆脱了亏损的困境,并实现赢利33亿美元,又用了一年的时间,美一的赢利升到35亿美元｡巴菲特曾致信戴蒙,说戴蒙所做的年报是他见过的最好的｡

的确,美一银行似乎是戴蒙金融事业生涯中的又一个黄金时期,在戴蒙的手中,美一曾一度跃上全国第四大银行的位置,总资产达2900亿美元｡然后,由于当时金融业巨型并购不断出现,两年后美一又被甩到了第六的位子上｡不甘示弱的戴蒙从芝加哥回到纽约为美一寻找更好的药方,而就在曼哈顿的纽约公园,戴蒙遇见了J.P.摩根的老板威廉•哈里森｡两人一拍即合:推动手握零售业务丰厚资源的美一银行与以企业大宗业务见长的摩根大通走向合并｡

2004年年初,摩根大通与美一银行正式合并,戴蒙带给摩根的厚礼是,布局于美国中西部多达1800家的美一零售业务网络都尽数划到了摩根的旗下,使得摩根大通的分行机构一下增升到2300家,超过花旗集团的3倍｡

值得注意的是,此次合并没有给美一和戴蒙带来任何损失和不利｡本着“对等合并”的宗旨,美一的员工和高管层得到了妥善的安排,而作为合并的一个非常重要的筹码,戴蒙与哈里森郑重缔结了一项约定,2年后由戴蒙升任集团的CEO｡从个人职场前景来看,戴蒙显然成为合并中的最大赢家｡《财富》当时这样评论道,“摩根大通收购美国第一银行,就是将戴蒙带回到大舞台,他的地盘｡”

令人敬畏的成本杀手

与华尔街上的许多金融家不同,酷爱数字的戴蒙最热衷的智力游戏是:用大量时间阅读财务报表｡在此基础上,他会不知餍足的要求身边的人去执行这样一种战术:把成本削减到最低,让资产负债表保持健康,而不会因经济大势的变动而起落｡

关于戴蒙对成本的控制,在华尔街上流传着或真或假的诸多传说｡一个真实的故事是:初到美一银行时,他发现有人正在更换壁纸｡他迅速叫停了工人们,并把那面一半深色､一半浅色的墙留在那里｡当然,戴蒙指向成本的屠刀并不会只停留在自己的办公室中｡“我们不只砍树,我们还用电锯｡”这句华尔街上广为人知的戴氏名言所包含的内容要比人们所想象的还要饱满得多｡在美一,戴蒙打压成本的第一步就是将董事会从20人缩减为12人,与此同时,他要求1800个办事处必须张贴出利润和亏损的账目,分行经理按照利润而不是销售额发放奖金｡通过如此的强化管理,戴蒙在第一年就为美一省下了10亿美元｡

美一与摩根的合并无疑将戴蒙领进了一个百年老店的华贵殿堂,当然,善于把握全局的戴蒙肯定不会放弃投行业务这一摩根大通的传统强势,而是试图为其穿上更加坚硬的铠甲｡外界有一种十分浪漫的猜测是:摩根大通计划在2007年与摩根士丹利组成业务联盟,以进一步张扬其在投行领域的话语权｡如果真是这样,戴蒙重新铸造摩根财团的辉煌也许并不是梦想｡