索尼ＰＫ东芝

白　璐

日本式经营创造了东芝传奇，也创造了索尼神话，然而对日本式经营，批判的声音不绝于耳。京都大学的佐和隆光教授认为，日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为，与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。

东芝和索尼同为综合电子、电气设备领域的日本公司，但是企业创立和发展的方式和经营模式都各不相同。东芝是传统的日本财团体系内发展的核心制造业企业，而索尼是流离于日本财团外东西合璧的企业。在经历2001年全行业的衰退后，东芝正慢慢走向复苏，销售额逐年稳步回升，而索尼略显得踌躇不前。

成长模式的差异

东芝的发展和日本的外部经济环境是密不可分的。从一开始，东芝就是一个和日本军国主义结合在一起的军需国策公司。当时，东芝是生产雷达等军用通讯机器的主要厂商。二战结束前，东芝已发展成为约有90家工厂、10多万职工的大型综合电机厂商。朝鲜战争爆发后，美国军队急需军用通讯器材，东芝抓住时机，扩大军需品的生产。1950年，东芝的销售额还不到50亿日元，到1953年就上升到200亿日元。

东芝的成功依赖于经营管理和人才战略上的优势。1953年，总裁石坂泰三在赴美访问后，为东芝引入“市场营销学”的概念，东芝是日本第一个全面推行市场营销观念的公司。1964年奥运会之后，东芝聘请土光敏夫出任东芝总经理，土光敏夫在管理中全力推行“重担主义”和“适才所用”的用人路线。为了使会议开得简短而有实效，他提出了著名的土光“会议律”——五提倡:提倡争议，提倡各抒己见，提倡全体发言，提倡不超过一小时，提倡站着开会。

索尼的成功走的是和东芝截然不同的道路,回顾索尼60年的发展史,技术上的持续创新是索尼成功的基石。1950年索尼制造并销售了日本首台录音机,1955年出售了日本首台半导体收音机,1957年研发并生产出袖珍型半导体收音机,并开始出口美国。20世纪60年代，索尼进入高速发展时期。“做别人没做过的”是索尼创始人井深大在1946年订下的信条。索尼注重产品研发创新，引导产业变革,特丽珑彩色电视机、Walkman等众多创新产品在全球市场取得了巨大的成功。

发展方向的差异

东芝的产业发展方向，主要是在原有优势领域的高投入和高产出，更注重企业的长远发展。东芝着重发展核电事业、半导体产业等基础产业，以及拥有军工生产的背景，因此得到了日本政府极大的支持和帮助。东芝的主营业务包括了三大基础业务社会基础设施、数码产品和电子设备。东芝各行业互相支持稳步发展，数字产品和电子元器件，覆盖了高成长领域，而社会基础系统是稳定的事业与坚实成长的基础。

2006年10月，东芝以42亿美元收购西屋电气77%的股份。对于如此斥巨资完成收购，总裁西田厚聪表示东芝是以“二十年远景”来评估这项收购。

索尼作为独立发展的上市公司，主要依靠大力发展现金牛业务拉动集团的盈利。索尼的优势在于，集团很大部分的收入来源于游戏娱乐产业和金融产业。索尼核心业务领域包括电子、游戏、娱乐行业和金融。最近几年索尼的电子产业相继出现巨额亏损，公司盈利主要来自游戏产业、娱乐产业和金融产业。

1989年，基于索尼在全球视频音频等电子领域的优势，索尼决定进军娱乐产业，发挥“增效和趋同”作用。鉴于上世纪90年代电脑行业的高利润率，索尼在1996年进入电脑行业。

变革模式的差异

东芝的改革重点是从经营入手，寻求集团内的扶持和协作精神，追求集团利益的最大化，体现了极强的日本特色。90年代中期以来，东芝缩小了董事会，精简了企业管理层，东芝通过各所属公司的协作关系，寻求更大的发展。

2001年制定的三年中期事业计划中，东芝注重信息技术等关键成长领域，特别是移动通信的应用和网络技术。现在东芝集团公司在世界各地拥有300多家经过整顿强化的子公司和16万多名优秀员工，正在用整合的实力应对新挑战。

索尼的变革更多的是挑战传统运营模式创造新型市场为企业快速创造利润。出井深之为了应对索尼在新千年所面临的巨大挑战，提出了索尼“60变革计划”。重整电子业务的计划是以发展半导体技术为重点来支持家用电子产品和流动电子产品。重整娱乐和金融业务的计划重点是把各种娱乐渠道加以整合并把非核心业务出售。

新任CEO霍华德·斯金格认为电子业务应该是索尼的核心，娱乐电影则是索尼的增长性的业务，而游戏产品由于产品生命周期的因素面临着很多的不确定性，金融业务应是索尼增长的发动机。

组织管理的差异

在公司股权结构方面，东芝主要是三井财团系企业持股,股权结构比较稳定，因此东芝的发展方向和管理模式相对比较稳定,更关注企业的长远发展和长期利润。在最高领导人任用上，东芝也更多体现了三井财团内部的调整和选拔机制。在企业组织和人事管理制度上,东芝与三井旗下的其他企业一样,采用了日企传统的“终身雇佣制”和“年功序列制”。

索尼是在日本和纽交所上市的公众持股公司，企业管理者更为关注股东回报和企业短期利润。相比东芝的变化，索尼变革力度更大。出井深之上任后独立董事的设立、经理人期权的引入等，特别是出井深之对索尼董事会实施了彻底改革，索尼的董事会初期有40多位公司成员，几位外部董事。经过改革，在他离任时外部董事达到8名，内部董事仅剩下3名。索尼董事会从形式和从运转方式上来看都更像一家美国公司的董事会，其国际行政会议不是在东京而是在纽约开会。它的官方语言不是日语而是英语，甚至它的最高领袖不是日本人而是英籍美国人。

2005年3月7日，索尼任命美国哥伦比亚广播公司前总裁霍华德·斯金格担任索尼公司董事长兼ＣＥＯ，从电器元件部门成长起来的中钵良治则担任索尼总裁兼索尼电子部门的首席运营官，索尼爱立信的ＣＥＯ井原胜美则因为业绩出色而被提升为索尼ＣＦＯ，索尼从此进入了三巨头管理时代。