董事会的智囊团

魏云芳

企业战略的成功更大程度上取决于企业自身对战略的认识

近一段时间，公司比较“流年不利”，经历了一系列不期而遇的麻烦。好在董事长做企业已是“老江湖”，公司虽屡陷险境而不倒，基本算是过关了。可是，不能指望每次都有这样好运气，董事长痛定思痛决定严查深究问题的根源。聪明人最大的聪明，就在于善于汲取他人，或以往经历的经验教训。董事长当然是聪明人，甚至智慧的人，一俟这统大忙结束，立刻找来他的军师陈教授商讨商讨，还定下已经延后一期的头脑风暴的聚会时间。

是日，董事长和圈里几位好友相聚在常见面的俱乐部。稍时，陈教授也赶到，还特地请来他留学时的同学迈克尔·波特。此人现在是哈佛大学战略与竞争力研究所主任，更难能可贵的是他还是个中国通，对中国的现实环境相当地了解。这次请他来主要是为了给在座的各位聊聊企业战略方面的问题，因为董事长公司近来出的事，经过陈教授的粗浅分析，和董事长当初为公司制定的企业战略不无关系。

这位仁兄倒也当仁不让，一开口就显现出了美国人特有的坦率:“企业的战略失策通常都是企业自己造成的。”于是，头脑风暴开始。

董事长:波特先生讲的部分有道理啊。然而，市场的现实情况在制定战略之初也是很难预料的，比如消费潮流突然转变，或者出现新的技术变革等等，这些外部因素常常是造成多数战略失误的主因。

波特先生:董事长的观点，搁在几年前我也许会同意的。但是，这几年我对各公司的战略研究表明，有相当一部分战略失误来自企业内部。我这么说，不是认为外部因素对企业就没有影响了，而是想表明，企业战略的成功更大程度上取决于企业自身对战略的认识。

董事长:那就请波特先生给我们从战略的定义开始讲起吧。

波特先生:其实，战略一词对于你们中国人来说，是个舶来品，如果企业只是直接按照MBA的教程而没有经过本土化过程来制订发展战略或者战略规划，其结果可想而知。因为教程上描述的企业环境多是一种理想状态。然而，现实中我也发现很多中国企业完全从自己的角度来套用“战略”，“战略”这个词被应用于诸多场合，被赋予诸多涵义，以至于最终没有什么意义了。

通常情况下，公司管理人员对于战略常犯的一个错误是，不能准确地定义战略。高管层会把战略与雄心混为一谈。例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。这是战略吗？当然不是。这些战略并没有讲清楚公司将占据的独特定位。因此，企业对于战略的定义非常重要，因为它预先决定了那些将影响企业决策和行动的选择。

一个成功、正确的战略定义应该包括这样五个方面:一是企业的发展方向。战略解决企业发展方向已是公认的了，但需要对企业的发展方向、战略方向和任务方向做出区分。这三种方向的内容和要求及确定方法是不同的。目前最大的混淆是把发展方向混同于战略方向，其次是把企业战略方向混同于任务方向。任务方向有经营任务方向和非经营任务方向，企业实践中主要是经营任务方向，但不是全部。

二是战略的用途。企业战略的用途或功能很简单，首先是把握战略方向;其次是掌握战略主动。由于企业战略方向是对发展机会讲的，因此机会的多变和不确定会使企业在发展和经营中产生偏离轨道的任意性。为了有效的制约和保证，法人治理问题就提出来了。公司法人治理结构的产生不是主观任意的，是在一定复杂多变的条件下产生的，是与企业战略同时对应产生的。这一点，也许是中国企业尤其需要强调的。

三是第一决策者掌握战略主动权。所谓第一决策者，就是你们中国人说的“第一把手”。掌握发展战略的主动权是把握企业发展方向和战略方向的基本依据，是企业第一决策者的主要职责，是第一决策者的权力、能力和智力的集中体现。一般讲企业发展方向是由股东和投资人决定的，企业的战略方向则只能由第一决策者和董事会决定。

四是企业战略要适应竞争的变化。2005年，TCL集团在坦承收购汤姆逊的失误时，讲到“计划赶不上变化”，这是许多中外企业都普遍出现的难题。原因在于做计划或规划时，没有考虑竞争的变化，更不懂得自己发展时，竞争会更快发展，用你们的话说，就是需要用一种发展的眼光来适应环境的变化。

五是战略方法。所谓的战略方法也就是战略。但是，不少决策者却认为战略与战略方法是不同的。以至于许多决策者认为可以委托外部咨询公司或学者用专门的战略方法为其制订战略，而自己只是执行战略的，很自然地就把自己研究战略的主要职责放弃了。

董事长:听下来，我们过去对战略确实有很多误读的方面啊。企业战略涵盖了许多表面看来与战略很不相关的东西。波特先生，我想，理解正确的企业战略理念固然重要，但更重要的是如何制订出符合自己公司的战略吧？

如何筹建战略委员会

波特先生:董事长问得好。这也是我下一个话题:如何制定出适合本公司的战略。根据我们对成功企业的研究发现，在董事会下设一个战略委员会，能较好地解决这一问题。筹建战略委员会，不仅是为了适应公司战略发展需要，以增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，更是健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构的有效途径。

董事长:在董事会下设战略委员会？看来,这个战略问题最终还是要回归到公司治理上。那我们如何筹建战略委员会？

波特先生:董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，其主要权力来源于董事会的委托，向董事会负责。战略委员会主要职责权限包括以下几点:对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议;对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;对以上事项的实施进行检查;或者执行董事会授权的其他事宜。

战略委员会的人员组成可根据公司董事会规模来设定，一般成员由三至七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事，由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略委员会应设主任委员（召集人）一名，为了工作的有效性，建议由公司董事长担任。战略委员会成员的任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据相应规定补足委员人数。此外，有的公司战略委员会还下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长， 另设副组长一至二名。

我想特别强调一点，战略委员会成员的本身知识背景。至少他们应该是各行业、本公司的多面手，而且需要知识、能力上的互补性。同质化的团队就可能产生同质化的决策，比如，TCL在收购汤姆逊以后，却去问韦尔奇，如何让汤姆逊赚钱盈利，这就是决策同质化的失误。

如何运作战略委员会

波特先生:下一步我聊一聊这战略委员会是如何运作的。首先是准备工作。战略委员会的投资评审小组负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料:由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料;由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案;公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组;由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。之后，战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。

战略委员会的议事规则是:每年至少召开两次会议，并于会议召开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员（独立董事）主持。会议应由三分之二以上的委员出席方可举行;每一名委员有一票的表决权;会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。会议表决方式为举手表决或投票表决;临时会议可以采取通讯表决的方式召开。投资评审小组组长、副组长可列席战略委员会会议，必要时亦可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。如有必要，战略委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见， 费用由公司支付。

当然战略委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名;会议记录由公司董事会秘书保存，而会议通过的议案及表决结果，必须以书面形式报公司董事会。出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。

董事长:听波特一席话，胜读EMBA书啊。作为公司的“第一决策者”，我肩上的分量重哦……