宅急送ｖｓ美国西联：网络成长力比较

杨睿凯　高树山

美国西联用诡异的商业头脑和超强的网络力量让顾客觉得“我必须选择西联”，他们知道，西联送不到的地方，其他人也未必能送到。西联已经融入了有汇款需求者的血液中，汇款＝西联。而宅急送现在还没给顾客一个“你必须用我”的理由。宅急送要想成功，就要做到让快递=宅急送。

两个改变世界的决策

1871年，一家美国的电报公司西联突然做了一个让人惊讶的决策：它决定承办汇款业务。以今天的眼光看，当初的西联已经成为美国电报业的“微软”，曾经在一年内发送了2亿条电报，几乎垄断了当时美国的电报业。1871年的美国百废待兴，结束内战后，携西部开发的利好风潮，加上华尔街股市的成功运营，许多人都会在电报里提到：“亨利，我让你叔叔给你捎去50美元。”“老兄，你的货款我已在××银行转账，赶紧在两周后去查！”“詹姆斯，这3000美元给我买××公司的股票。”于是，这家电报公司做了个疯狂的决策，我们干嘛不把汇款这个活做起来？这么多人需要汇款，而糟糕的银行朝不保夕，我们还等什么？

1994年1月18日，正当全中国的人都在准备过年，一个叫陈平的人申请成立了一家“北京双臣快运有限公司”的奇怪公司（宅急送的前身）。“物流”两个字在当时的中国还是个新鲜事，无论寄送什么东西，大家首先想到的就是邮政系统，即使是钱也不例外。当时，谁也不会轻易把自己想给远方亲人、朋友、商业伙伴的东西交给一个非国有的企业去寄送。为了生存，陈平的公司除了违禁物品，什么都送，甚至包括需要趁热吃的烤鸭。

这两个决策改变了两个世界的运行方式，也改变了两家公司的命运：宅急送已经是中国民营快递业的老大，西联汇款也成了国际汇款行业的巨无霸。今天，大家都需要宅急送来为自己快速传递物品。而汇款也不用到银行或邮局去填写麻烦的表格，接受工作人员的询问，只要找到“西联汇款”，只需几分钟的时间，曾经让你烦心的汇款就解决了。更让你觉得舒服的是，对方在10多分钟以后就能收到你的钱！

即便汇款业务和快递业务有非常多的不同之处，但是对比研究宅急送和美国西联的战略选择，二者在本质上却惊人的一致——选定一个看似狭窄而且容易被竞争对手忽略的目标市场，然后在专业化道路上勇往直前，绝不放弃。

这两起发生在文化差异巨大的国家的商业成功案例，虽然本质上惊人一致，但是真正的商业启示价值却在于二者系统的商业运作、未来的发展性和战略的延续性。

创建方式：从低成本出发

宅急送：先建子公司，后建母公司

13年前，当陈平创办宅急送的时候，他只有30万元资金和3辆车。为了建设全国性的网络，陈平给了各分公司经理一块宅急送的牌子，就把他们派到各地去开疆拓土。

13年过去了，宅急送从当年的惨淡经营拼到今天，已经拥有了一支近2000辆车、人员号称万人的正规军，在国内仅次于中国邮政的EMS。如今，宅急送覆盖华北区、华东区、华南区、华西区四大区。其服务网络由300余家分公司、营业所、营业厅以及数百家合作公司构成，覆盖全国2000多个城镇和地区。

13年间，宅急送的营业额维持了每年70％～80％的增长幅度。在这样一个发展历程的前半段，为了迅速壮大自己，陈平的宅急送是先有子公司，子公司壮大了之后再建母公司。

最初，陈平给了地方分公司经理绝对的权力。除了打上宅急送的名字，剩下的事情分公司经理都可以完全负责，经营上自负盈亏。这种授权方式，极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力、物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。

到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占到了宅急送总营业额的80％。面对地方势力的强大和宅急送整体的快速发展，陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题。从2001年开始，陈平陆续把上海、广州、北京三地的分公司经理调到了总公司出任副总裁。

从宅急送的发展轨迹可以看出，其整个服务网络是以内部化为主，外部化为辅，而且这些外部化的网络基本上铺设在经济欠发达地区。在全国的几个中心城市，宅急送尽量使用自己的网络。这种安排主要是因为，在经济欠发达地区，自己架设完全属于自己的设施需要花费大量的成本，这种成本将远大于同当地资源签订合作协议所花费的成本。

美国西联的资源外部化

美国西联从来没想过用自己的设施为别人完成汇款。它没有自建任何一个网点，甚至办公室。因为它知道，通过其他途径做汇款又慢、又繁琐而且不安全：银行有庞大的内部成本，必须负担不动产的费用和大量的人工费用，而且，在经济动荡期，这些银行还经常倒闭。如果想自建汇款网络，美国西联必将重蹈银行的覆辙，还将在自己并不熟悉的市场上与一些老手搏杀。

美国西联的商业鬼才们想到了另一种方式，借助一切想做汇款业务的企业、机构，这些机构名单上甚至有杂货店、药店。只要你想做，西联就会为你提供一个存、取、汇必需的设备支持。这当然少不了它发达的电报系统，有了这个系统，汇款人就会让收款人几乎在最短的时间内知道自己的钱已经到账了，赶紧去领取。在这个信息系统的支持下，一个非银行、非邮政系统就这样开始了汇款帝国的新时代。

时至今日，西联汇款在全球的网络已经超过23万个，服务国家超过200个。在中国，西联汇款与中国邮政总局和中国农业银行等巨头展开紧密合作，依然采取既有的扩张策略，以兵不血刃的方式在中国的市场上占有了一席之地。

点 评

陈平创办宅急送时，国内的快递市场并不成熟，宅急送的定位也无法为他吸引到更多的合作者，再加上资金实力弱小，迫不得已的他采取了先建子公司再建母公司的做法。而美国西联当时的品牌号召力相当强，美国的汇款市场也逐渐成熟，这足以让他们找到借用外部资源的捷径。但是，无论是宅急送还是美国西联，其创建过程都竭尽全力地追求低成本。

竞争优势比较：速度还是价格

在一些行业里，存在着公认的“行业竞争优势”，例如饮食业的口味、物流业的快速、文件处理业的准确等。但这些公认的标准是否真的应该成为指导企业的“最高指示”呢？

宅急送：以快制胜

宅急送的“快”应该说是特定历史时期的产物。在公司成立之初，由于行业政策的限制和消费者不认可，公司被迫做一些短途、小件的货物运送业务。在1990年代中期的中国城市中，短途货运，特别是同城范围内，一直是由其他非专业的资源承担，例如单位车辆，也可以自己骑自行车或者坐公交车。对于宅急送的民营身份，当时在北京的认可度还是不高。在当时的北京，并没有多少人真正想购买这种服务，他们仍然在过去的消费习惯中犹豫。

宅急送真正的机会并非来自于陈平宣称的一笔雪中送炭式的资金注入，它只是一个必要条件。市场的慢慢变化和居民消费、支付能力的增强，才是宅急送能够生存的最根本保证。在一些大城市，大家更情愿在非工作时间内享受更多的休闲，大多放弃了过去那种在周末串门的习惯。他们开始逐渐习惯让快递公司替自己跑腿。但由于EMS高傲的头颅一直没有低下来，所以他们只能在城市内寻找那些为了生存什么活都接的小公司。例如接送孩子、送煤气罐或者烤鸭。在商业用户角度，各种文件的传送需求越来越大，但EMS的成本确实很高，一些小的物流公司会以比EMS便宜40%、50%甚至更多的价格，帮助他们传递这些文件。

宅急送在这个时候选择了以快速为突破口。因为承担的货物少，分检工作并不那么繁重，宅急送在货物到达的时间上占有一定的优势。这种快速马上让各类消费者接受，并产生一个印象：宅急送不仅可靠，而且比EMS更加快速，服务也更让自己满意。有些人认为灵活（不计运送内容的服务）是初期优势之一。其实，这种灵活并非宅急送本意。正如一个乞丐不能挑食一样，什么都吃并不是乞丐的优势。宅急送在站稳脚跟后马上放弃了许多看似可笑的服务，而在许多大城市中，这些服务又被一些更小的、新成立的物流公司接手，宅急送已经没有任何价格、灵活性方面的优势。

在有了一定的发展后，宅急送依然将“快”作为自己的首要战略。2004年，宅急送推出“2D10”和“2D17”，这两项区域内“次日达”新服务，主要针对长三角等区域内单件重量在10公斤以下的小件货物，分别于次日早上10点和次日下午5点之前送达客户手中。至此，宅急送的服务精品由原来的“全国24小时门到门”转变为区域间“2D10”和“2D17”。此举是看准了EMS虽然在快速方面能够达到一定的程度，但在继续加快速度的时候，其饱受内部成本压力的困扰，而不得不将这个市场让出来。能够以较低成本实现“快”，正是宅急送在细分市场上吃定对手的法宝。

美国西联：超越价格优势

在中国的商业环境中，几乎所有行业到最后都拼起了价格。大家利用价格把竞争对手逼到死角，也把自己逼上一条不归路。这种商业模式似乎也注定了中国经济的现状，追求规模经济的企业依然在一条“以更大生产规模降低成本、以更低价格打开市场”的道路中不知疲倦地奔跑着。因为他们认为，价格是消费者唯一关心的地方，他们甚至不那么关心质量。

美国西联对此提出了不同看法。从当前的国际汇款市场看，西联并没有什么价格优势，但那些拥有价格优势的服务并没有打败西联。

美国西联汇款当前在中国的服务价格是15～30美元（国际汇款价格）：500美元以下的手续费15美元；500.01～1000美元的手续费为20美元；1000.01～2000美元的手续费为25美元。且可办理的外币仅限于美元，汇款金额最多只能是1万美元，只受理个人对个人的汇款。其在华最大的竞争对手速汇金的国际汇款业务（以中国－英国为例），汇出400美元以下，收取手续费均为10美元；400～500美元的现钞需12美元的手续费；501～2000美元需要15美元手续费，2001～5000美元需要23美元手续费。速汇金还承诺进行多币种服务。每人每天可以通过速汇金汇款等值2万美元，单笔不能超过1万美元。而中国邮政汇款给出的价格是不用支付外汇现钞买卖差价费，2000美元以内的汇款付12～19美元的汇费。传统的银行票汇按1‰收取人民币手续费及2元工本费，但对方需要两周左右的时间才能收到汇款。电汇的服务价格按1‰收取人民币手续费，加150元电报费（接近20美元），需要3～5日款方可到账。但在中国长达10年的竞争中，美国西联依然走在市场的前列，并没有因为高一点的手续费和单一的币种被对手压得喘不过气来，秘诀就在两个字“便、捷”！

在西联办国际汇款，对方只需要10分钟就能到西联网点去领取这些钱。西联在全球拥有23万个这样的网点！在欧洲等地，西联还提供在领款地将美元直接兑换成当地货币的服务。这种服务让那些中国国内的竞争对手在币种上的优势荡然无存。再看看西联竞争对手的速度和网络，尽管速汇金同样只需要10分钟，但其全球网点只有7.9万个，约为西联的1/3；邮政和银行的汇款方式只能到世界其他地方的邮局或银行去领取，失去了大部分的方便性；邮政和银行还有一个重大的风险，他们必须接受某个固定概率的收款凭证丢失的可能性。在时间上，邮政和银行都是以天甚至周来计算的，与西联不可同日而语。西联的方式是，汇款人将收款密码告知收款人，而收款人凭自己的证件和这个密码就可以到网点办理。

点 评

“快”这个特点不足以构成一个公司的优势，如果对手喜欢，很快就可以复制这个特点。这已经在多个行业中得到验证。而“便利”这个优势是对手永远无法染指的，网点被你占据了，对手就失去了机会，除非他自己重建网点，否则，这种外部的网点永远是抢一个少一个。这个道理地球人都明白，但真正能够在商业运作中实践的并不多。

在新时期，宅急送依然想在“快”上继续突出自己的优势，而这个优势的基础仍然是成本领先。可以预见，这种完全依靠资源内部化的成本优势并不能维持很长时间，而网络的优势是这种“快”无法替代的。现在，宅急送能够覆盖的服务范围仍然不能和邮政EMS抗衡，所以，尽管它的服务质量确实比EMS好，但许多顾客在选择服务商的时候，第一个还是会想到EMS，因为在顾客眼中，没有EMS送不到的地方。这就是便利性的最大优势所在。所以，在一个公司确立其核心的竞争力时，决策基础应该是顾客的需要，而不是在最低成本条件下，用自己的资源能够做到什么。

扩张方式：一张大嘴和23万张小嘴

宅急送的一张大嘴

面对不断做大的市场蛋糕，宅急送选择了用自己的嘴吃蛋糕的办法。按照这个逻辑，要一口吃下更大的蛋糕，就必须拥有一张更大的嘴。这样，每咬一口就能得到更大的份额。宅急送通过不断加快的自有网络扩张速度和资产扩张速度，让自己在市场上有了一张更大的嘴。

总把自己的嘴张大是很辛苦的，而且嘴终究还是在自己身上，再大也是有限的。但这个蛋糕的增长速度似乎是无限的。

这就是宅急送的现实。通过资源内部化的扩张途径，其市场抢占能力已经有目共睹。宅急送想吃掉更多的份额，但这种愿望被其扩张方式和管理模式所制约。构建一张完全属于自己的大嘴需要花费大量财力，这里不仅是车辆、不动产和信息系统的问题，人员的问题也十分突出。

在行业急剧扩张的时候，人员的需求和供给矛盾往往成为制约企业继续前进的一大障碍，而这种障碍几乎是无法跨越的。宅急送在度过生存期后，曾经对自己的身体动过几次手术以使身体能够更加适应嘴的需要。例如，宅急送通过强制性的人员轮岗修正了分公司执行总公司战略、政策不力的局面。把那些将市场做起来的人调到总部，使其“尊而不重”，既保证了市场能力，又保证了公司控制。尽管在过去这是个一举两得的做法，但在未来，这些既有市场需要更强的能力去抢夺新的份额，仍然需要强人去做创业型的活动才能维持公司在市场中的地位。

一旦宅急送坚持资源内部化的扩张，资金将成为其扩张的障碍。完全依靠自己的力量闯天下，就要求自己的队伍更壮大、设备更先进、资产更雄厚，但在一个缺乏足够融资渠道的环境中，这些东西靠内部自有资金是无法支撑的。所以，宅急送提出了在2007年底之前上市的口号。上市可以使公司迅速融资，可以在短期内让宅急送有钱去做规模更大的整容手术，让自己有更大的嘴，但在身体方面的变化速度却无法改变。大嘴、小身体的困扰还会陪伴宅急送一起发展，直到这个问题解决或把身体拖死。

意识到再也无法“关起门来闹革命”，行伍出身的陈平决定开放他辛苦打造的“在国内只逊色于邮政EMS”的庞大网络。2006年4月17日，宅急送召开物流平台推介会，宣布将自己的网络向所有同行开放。尽管“想请的政府和跨国企业的大人物大都没有到场”，但是从上海、广州乃至西安赶过来的很多中小物流企业的代表们，还是把陈平包围了好长时间，有的想跟宅急送合作，有的则想把自己的企业卖给陈平。

对陈平来说，这无疑是一个好的开始。

美国西联的23万张小嘴

美国西联在吃蛋糕的问题上采取和宅急送完全不同的策略。它感到完全用自己的嘴吃蛋糕将是一件痛苦的事情，所以问道：“有没有兴趣和我一起吃？”有的大嘴拒绝了，因为他们走的是和宅急送一样的道路，想用自己的嘴吃东西。而更多的本来没机会吃到这个蛋糕的嘴却加入进来，形成了一股超乎想象的合力，反而造就了一张前所未有的大嘴。这让那些坚持用自己嘴吃东西的人感到困惑，因为他们不知道该如何和那些本不应该吃这个蛋糕的人展开竞争。例如，银行想和西联在网络覆盖面上拼个鱼死网破，那当真是老虎吃天，无从下口。巨大的铺点成本让银行早早败下阵来，只能眼看着那些本与汇款不相干的杂货铺、药店、超市也开始受理汇款业务。在这里，嘴和身体的矛盾解决了，美国西联用一个小身体控制着23万张不大的嘴。23万张小嘴一起咬一口，也比一张超大的嘴咬掉的蛋糕大。

点 评

让不相干的嘴和自己一起吃蛋糕在实践的时候并不那么简单，因为你要让消费者相信，这些机构也可以完成那些看上去只能由“专业机构”完成的事情。美国西联先用“可靠”获得了顾客的承认，然后，他们又在其他的机构上复制着这种可靠的模式。当大家发现汇款可以不用到银行或邮局排队、填写麻烦的表格、收款人也不用担心由于票据邮寄原因导致汇款单、支票丢失，这样便利的服务到哪里去找呢？这种吃蛋糕的方式既可以让自己肆无忌惮地进行市场扩张，也可以让竞争对手无从反应。但这并不意味着这种扩张方式是无成本的，要精心对网络成员进行筛选，要做到完全可以信任才能进入这个网络。

宅急送的常规拓展方式也给自己带来了很好的现状，但它同样意识到依照现在这种做法的风险。EMS继续着行政+市场垄断的地位，在争夺国内的海外业务时，根本不费吹灰之力。另外，在宅急送国内几个主要市场上，每天都会有大量的小物流公司诞生，他们也在为了生存做着1994年时宅急送做的脏活，但没有人敢否认这些小的物流公司中不会再诞生一个宅急送。因为整个中国的市场环境并不好，宅急送也没有大到足够让后来者望而却步的程度。在夹缝中过活的时候，路径依赖效应会比较明显，过去没做过的，在这么激烈的竞争中也未必敢做。因为在这种情况下，求“不败”比求胜更加实在。

宅急送应该向美国西联学什么

一个是横跨三个世纪的世界级的成功企业，一个是只有10多岁的中国民营企业，两者之间存在着数量级上的差异。同样是致力于为消费者传递某种东西，宅急送无疑需要好好学习美国西联的成功经验。

清楚地区分企业战略与企业产品

企业战略是什么呢？如果你在生产钢笔，钢笔本是人书写的工具，那你的战略应该是为人们提供书写的工具，而不是为人们造钢笔。只有这样，你才不会因为钢笔被淘汰而被社会淘汰。但我们在现实中看到的是，没有几个企业能够做到这一点，他们把自己的产品变成了自己的战略，并为了维护自己的产品而牺牲自己应有的战略。

宅急送依然处于造产品、维护产品的阶段。他们靠提供快递服务起家，但仅限于提供快递服务，并没有了解快递真正要传递的是什么。美国西联在自己垄断了美国的电报业务后，突然发现，电报只是人们想传达的东西的一部分，他们之间有太多想传达的东西。所以，开拓传递的种类成为下一步要做的事情。于是西联开始介入汇款业务，而且一干就是100多年，这是传奇，但绝对是意料之中的事情。因为这反映了西联对战略的理解，它们的战略是“为人们传递他们想传递的”，而不是“为人们提供电报服务”。

所有的产品和服务提供商都要经历市场的检验，他们提供的产品和服务迟早有一天会退出历史舞台。如果美国西联当初只为人们提供电报服务，它可能早就结束了。正如西联在1851年开始、2006年2月终止的电报业务。人们可能在某一天确实不再需要电报，但人们永远需要相互传递东西，这是永恒的。对于宅急送来讲，目前的服务内容迟早有一天会变得过时，抓住人们传递的市场比抓住人们运送小货物的市场更经得起时间的考验。

1万个普通人的力量比1个巨人更厉害

如果你有1个巨人，你只能让他参加拳击比赛去赢点奖金；而如果你有1万个普通人，你就可能拥有一支军队，并指挥他们去搏更大的世界。这就是差别，不过许多企业还是选择了参加拳击比赛，这可能因为他们不知道如何利用这1万个普通人吧。

宅急送正在争取拥有一个巨人，他们快速地开拓市场、购置车辆、招募人员，并等待上市，然后用融资购买更多的车辆、飞机，招募更多的人员。这样做，宅急送确实可以打造一个巨人，并让他参加拳击比赛击倒那些弱者。而西联用百年时间打造出一支军队，它从来没想过拥有一个巨人。一个巨人的作用是有限的，不可能应对所有的情况，而拥有一支军队，你可以做到更有组织，而且更加机动灵活地完成任务。美国西联可以用遍及全世界的23万个网点在汇款业务上击败任何一个对手。就算宅急送打造一个再大的巨人，巨人的体格再大也有个限度，但一支军队多大规模都可以。宅急送的规模再大，也不可能满足全世界的快递需求。但西联可以保证让全世界的每个角落都能收到来自西联的汇款，只要那里有任何形式的商业机构即可。在商业竞争中，网络的力量确实比巨人的力量可怕得多。

融入顾客的生活方式，成为他的皮肤，而不是衣服

顾客都是花心的，如果某天你的竞争对手让他们觉得更有诱惑力，那他们将毫无犹豫地移情别恋。但是，有很多产品和服务供应商让自己的顾客永远离不开自己，这里的原因就是它们已经让自己的产品和服务成为了顾客生活的一部分，并且不可替代。

衣服可以随便换，但人的皮肤却不可以。做企业就要把自己做成皮肤，而不是衣服，这样，你才会经得起时间的考验。宅急送现在还是一件衣服，只要市场上存在比自己性价比还好的服务，顾客将毫不犹豫地离它而去。美国西联却让自己变成了顾客的皮肤，无论到哪里，都必须和自己同行，想换也换不掉。这就是一个成功的企业、一个经久不衰的企业。

宅急送现在还没给顾客一个“你必须用我”的理由，当顾客选择快递服务的时候，他们脑子中会出现若干个名称：EMS、联邦快递、DHL、宅急送……还有一些刚刚注册，靠扫街为生的小公司。它现在提出的一些特色服务，次日早上10点和下午5点到达，没有任何证据显示与任何顾客的特殊需求相关。无论是商业、民用、政府客户，这两个时间都缺乏实际意义。这两个时间只是原先24小时到门的精炼版，一个补丁而已，并不是一个全新的服务。西联用诡异的商业头脑和超强的网络力量让顾客觉得“我必须选择西联”，消费者知道西联到不了的地方，其他人也未必能送到。西联已经融入了汇款者的血液中，西联=汇款。而宅急送要想成功，就要做到让宅急送=快递。

[编辑 周云成]

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