合作战略中的风险控制

仲继银

明基收购西门子一度成为市场中的热门话题，不过仔细观察，明基和西门子手机业务之间并非一种典型的资产收购行为，而是各有意图的战略合作关系。明基要借助西门子的品牌和研发力量发展手机业务，西门子则是通过品牌使用授权、资金补助等付出处理掉自身无意继续经营的手机业务。这种合作的初衷应该说是良好的，但是如果对其中的风险因素事先没有充分的认识并备足应对手段，则会使这种合作陷入困境，难以为继。

现在看来，明基的教训不可谓不深刻，但审视一下导致这一败局的因素，我们却不得不说都是一些最基本的风险因素。战略管理的标准教科书中都会至少列出以下一些合作战略中常见的风险因素：合约履行不完善、对合作伙伴能力的判断错误、合作伙伴没能提供互补性资源、因与合作伙伴配合进行专用性投资而被套住、对合作伙伴战略意图的错误理解等等。此外，国际性的联盟合作可能因为管理风格、文化以及管制规则等方面的不同而难于处理。纵观一年多来明基西门子的发展状态和其今日的结果，可以说在上述这些基本的合作风险控制上都出现了问题。

具有150年历史的西门子固然具有其品牌价值，但是这种品牌却并非往什么产品上随意一贴就有价值。如果能有如此奇效，西门子的手机也就不会连年亏损了。手机业务在西门子自己手上持续亏损的原因是什么？明基决定接手之前对此是否有清晰的认识？自己是否有能力提供某种关键要素，解决其问题？就明基在合作之初十分看中的西门子的研发力量来说，是不是过于注重流程创新、擅长把一种已有产品做得更好，而忽略了产品创新、新特色和新功能的开发？明基购买西门子接手西门子手机业务，犹如花一元钱买下了欧洲古代别墅，却严重低估了其附带条件的限制和高昂的“维护成本”。因为这已经无人居住的破旧古建别墅，虽然一元钱卖给你，但是你要按照要求完成修缮和维护工作，卖方实际是通过这种受限制的所有权的出让，换得你去帮补他们维护古建筑。

作为职工共决制和社会市场经济概念起源地的德国，职工福利高、工会权力大是全球闻名的，想要像在中国这样廉价使用甚至粗暴地对待员工，随意加班、以灵活的名义而不遵守规则等等是断然不可能的。为了加快产品上市速度而牺牲严谨和严密性，降低质量标准也同样难以做到，否则“德国制造”或者说“来自德国的技术”也就不会再有其魅力了。像这样一些现在“总结”出来的败局原因，只能说明明基在这一合作项目上事先没有做足准备工作。对于那些正在摩拳擦掌、跃跃欲试通过并购实现快速国际化的中国企业来说，行动之前，可能要像学生应考前多做几套卷子一样，充分仔细地做好、做足合作战略中的风险控制这一基本功课。

我们也许并不能断然地说，后发国家企业通过并购跨国公司的某项资产或业务，以实现快速国际化这种做法是完全不可行的，但是我们可以肯定的是，这种操作模式中失败的概率大于成功的概率。其中除了一些能否顺利整合等管理能力和风险控制等方面的“功课性”因素之外，还存在一个根本性的问题是：这种并购都是属于一个总体上的弱者去接手一个总体上强者的弱项（就像西门子的手机业务相比业内真正强者诺基亚和摩托罗拉而言是弱项）,你到底有没有真正的核心能力去使这一弱项很快地做强？如果不能很快地做强的话，就是弱者接过对于强者来说已是力不从心的包袱，不被压死就算是幸运的了。企业核心能力的培养，就像个人的强身健体一样，除了每日苦练之外，没有速效药丸，没有捷径可走。