将ＴＰＳ进行到销售端

张炤虎

当我们把TPS从看板、拉绳、及时生产和工作小组这些工具中拿出来的时候，它的原则浮出水面，而这些原则正在被一汽丰田销售公司里的工作人员所应用和改进。这是超越TPS的理念，它是丰田模式的本地化。顾客第一的丰田销售模式其实正是来自于及时、高效的丰田生产方式，它是TPS在销售端的延续。

《商学院》：利用今年没有全新车型的机会，一汽丰田怎样做网络方面的提升工作，它的原则是什么？

董海洋：现地现物的原则是丰田销售模式的体现，就是要更多地了解市场上的实际情况。我们今年着重要做三件事：其中第一件就是要增强地区经理一级人员，我们称之为地区担当的执行力。比如在访店频次上，我们要求地方担当要保证每个月至少访问每家店两次，加上他的上级大区经理每个月每家店跑一次，平均到店面上几乎每个月就要有三次地区负责人的考察，了解用户需求和市场变化。沟通的频次能够得到保障。

再下一步，今年夏天我们考虑建一个经营支援室，因为国内的经销店投资方往往同时投资几个不同品牌，难免拆东补西，影响店面的现金流。我们这个支援室会随时考察每家店面每天的现金流报表、资产负债表，然后配合一汽、丰田金融公司，以及与各商业银行的合作，向这些经销商提供资金支持，每家店每个月的曲线监控我都有，这样就能保证持续地解决问题。

《商学院》：丰田从多渠道经营到今年开始整合渠道，变化的原因在哪里？

董海洋：丰田在美国有三套体系，除了个性化的SUV和皮卡品牌赛扬、雷克萨斯之外，其他丰田品牌都是一个渠道，而在日本，丰田原有五个渠道也有整合。这主要是从规模发展考虑。

分渠道是不是精益？全国所有的乘用车4S店有6500多家，去年全国乘用车销量在313万台，平均下来每家不过卖400台，今年估计销量在400万台，平均也就是600台。现在店多投资又热，各品牌建4S店的价码偏高，通常都在千万元水平，运营费用每年至少要650万元。这个压力很大，国内卖二手车环境不好，只能靠新车，平均销量不到1200台很难盈利。而且现在国内佣金返利水平只有五六个点，美国是12%以上，经销商不做维修等关联业务几乎赚不了多少。这些客观原因要求我们从现地现物出发，解决问题。

《商学院》：在订单制的需求下，丰田生产方式一直强调低库存会带来等待时间延长，现在买花冠要等多长时间？库存多少合适？所谓零库存的概念是不是像无籽西瓜一样只是一种追求？

董海洋：花冠平均等一到两周。丰田追求低库存，要客观看待这个概念。今年一季度，一汽天津丰田的工厂平均工业库存是0.3个月，也就是说一个月周转三次，店头的渠道库存是0.8个月，二者再平均一次，整体库存水平是0.5个月，一个月从清库到充满再到清库，要周转两次。这个数字相对工厂15万台的生产规模不是大了，而是库存系数偏少，如果新产品需求多的情况下店头存货少反而不利。整体上要辩证地分析问题。按照丰田模式，生产均衡化是重要的一环，必须保证一定的库存水平，以保证生产的平稳，不会因为个性化订单的突变而波动。