广州橡胶集团信息化的“五四三二一”

广州橡胶企业集团有限公司有80多年的发展历史，现拥有全资、控股、参股和代管的企事业单位30家。目前，全集团拥有资产总值50亿元。2002年集团工业总产值居全国十大城市同行第三位，出口产值和出口比重均列首位。

“谁对信息化持反对态度，或者不适合这个项目，就请他下岗。”至今刘会春副总经理仍然清晰的记得当初全公司信息化动员大会上集团总经理斩钉截铁的演讲，而就是以那次大会为起点，广州橡胶企业集团的信息化应用状况有了真正意义上的转变。

老树新芽制定五年规划

2000年，广州橡胶集团成立了信息化推广小组，并且开始建立集团内部局域网。2001年广州橡胶集团又与各成员企业开通了电子邮箱。而随着信息化在企业内部的初步应用，其作用和效率也逐步显现出来。2001年底，广州橡胶集团制定了橡胶行业信息化建设的五年规划和年度计划。即，一个目标：全面提高企业管理水平和整体竞争力，实现集团公司决策汇总、分析、监控等职能；二个主题：促进企业的改革和发展；三个层次：先上财务电算化，后上财务与营销系统，再推进ERP系统；四个原则：统一规划、分步实施、量力而行、讲求实效。据刘会春副总经理介绍，在这个思想的指导下，对于一些管理基础比较薄弱、生产规模较小的企业，首先通过财务电算化，健全基础管理，普及计算机知识。对于通过电算化验收的大中型企业，要求开始实施财务营销管理，运用现代化的信息技术和管理理念，重组业务流程，堵塞经营漏洞，为企业领导的经营决策提供准确的数据。对计算机应用比较普及且信息化有一定基础的企业，则开展ERP的试点，摸索出经验并在集团内推广。刘总说，广州橡胶集团计划用五年时间进行三个层次的推进，使整个集团公司企业全部实现财务电算化，80％的企业实现财务营销管理，50％的企业实施ERP管理系统。

观摩考察启动ERP工程

在确立了指导思想以后，广州橡胶集团开始了紧锣密鼓的实际工作。2002年初，广州橡胶集团成立了以总经理为组长的信息化推进领导小组，并要求各成员企业也要设立领导小组，并规定一把手必须为组长，有专人负责信息化工作，实行项目追究责任制。同年4月，广州橡胶集团在珠江轮胎公司召开了有市经委领导、信息化专家、集团领导和各单位一把手参加的信息化现场会，通过实例介绍了信息技术给企业带来的效益。随后，他们又带领着各个分厂的领导到一些信息化比较先进的企业进行观摩和学习，让大家实地体验到信息化的作用。刘总说，此次实地观摩学习对各企业的领导触动很大，在珠江轮胎公司的现场会之后，一些信息化有一定水平、基础管理较好的企业开始准备着手进行信息管理系统的建设。考虑到各个企业各自建立信息化系统，会带来各自不同的操作系统、数据库、管理模式、业务流程和标准等等，这将为集团公司今后对成员企业的管理以及数据的整合带来很大的困难。因此集团公司觉得建立一个统一的数据管理平台，以便对经营管理数据进行快速整合、分析决策。

根据这一思路，广州橡胶集团调整了信息化建设的规划，并邀请了五位广州信息化专家组的专家和企业代表组成了评审组。经过从安全性、风险性、经济性角度等各方面的综合考虑，最终确定了采用分布与集中相结合的模式，并选用成熟的商品化软件。刘总介绍说，为了将实施风险降到最低，集团还派人亲赴杭州等地考察，了解参加投标的软件供应商在一些企业的使用情况，同时为了加强项目的实施力度，橡胶集团又成立了以总经理为组长、副总经理为副组长、各部门负责人组成的信息化领导小组，以及项目实施工作小组和信息中心。2002年9月，在广州橡胶集团信息化建设实施动员大会上，集团董事长和总经理分别做了动员报告，并提出了“只能成功，不能失败”的要求，同时也标志着橡胶集团信息化管理系统建设的全面启动。

克服困难作用逐渐显现

项目虽然正式启动，但广州橡胶集团在实施中仍然遇到了不少的困难。首先是来自企业内部员工的反对和抵抗，“实施信息化所带来的信息的公开、透明化对企业某些部门以及个人的利益无疑将会产生很大的触动，阻力也就可想而知了。”刘总认为，此时企业领导者对于信息化的支持力度是成败的关键，而橡胶集团领导对信息化的坚定支持最终扫除了障碍。另外，资金的紧缺也成为橡胶集团信息化建设中的一大难题。据刘总介绍，橡胶集团在企业资金有限的情况下，实行多元化投入的办法，多方筹措资金：首先争取政府的资金支持，其次从集团土地出让金等费用中筹措一部分，同时从资产折旧费中自筹部分资金。通过多方努力，最终保证了信息化项目的顺利实施。

一年后，虽然由于某些客观原因，广州橡胶集团的信息管理系统仍未取得预期的效果，但给企业带来的变化还是十分明显的。“过去企业是三套帐，财务、生产、销售各有一套帐，经常出现三套帐之间对不上的情况，这给企业的决策和分析带来了很大的困难。通过信息化的卖施，数据集中统一管理，准确性已经大大的提高了。”刘总认为，信息化的作用正在企业内部逐渐得以体现，比如销售，过去企业的客户资料都掌握在个人手中，这对于企业而言无疑是一个潜在的威胁，一旦人员流动，企业的命脉——客户也可能随之流失。而通过信息化的实施，在给客户发货时必须将客户的详细资料输入到系统中，这样就可以避免因销售人员流动而造成的客户损失。另外在企业生产周期、资金周转等方面也有不同程度的缩短，产品质量也有所提高。

对于企业信息化建设，刘总在实践的摸索中也总结了一些宝贵的经验，他希望可以将这些经验传递给其他企业，避免或减少在信息化建设上的弯路。刘总认为，企业信息化首先要统一认识，转变思想观念和管理观念：其次信息化建设要从企业实际出发，批准切入点，不能走形式主义；第三，以信息化带动业务流程再造、组织结构扁平化，促进企业各项改革，推动管理创新；第四，企业信息化实行“一把手”工程，一把手的态度和决心是实施成败的关键；第五，信息化建设是“三分技术，七分实施”，要求企业各部门必须通力合作，全面参与：第六，企业要全力保障信息化相关的组织机构和人财物的要求。最后，刘总表示虽然广州橡胶集团的信息管理系统还存在着某些缺陷和不足，一些方面也正在逐步的完善之中，但企业在信息化建设的道路上绝不会停止，而且会越走越远。

记者观察

广州是中国橡胶行业的发源地，有近90年的历史，目前广州橡胶工业已经成为中国橡胶制品生产和出口的主要基地之一。由于橡胶加工行业具有劳动密集型的特点，而且目前国有企业普遍沿用传统的生产和管理方式，因而在管理效能、生产效率、经营活力。效益水平等方面较为落后。近年来，橡胶行业中的国有企业虽然在信息化意识方面有所提高，也进行了一些信息化建设，但基本停留在CAD设计、财务等方面，以单机应用居多，信息不能有效共享，未能从整体上改变国有橡胶企业传统的生产经营管理方式。而在一些橡胶企业内部已经建立起来的计算机管理系统中由于缺乏对信息化的全盘规划和考虑，仍然存在着大量相互隔离的信息孤岛。在已经在运行中的信息化应用来看，也存在着应用面不广，深度不够等现象。计算机辅助设计、业务流程的计算机管理都集中在一些大中型企业，主要是胎类企业，在小型企业中却鲜有应用。面对竞争激烈的市场形势，如何尽快通过信息化手段增强橡胶企业的市场竞争能力已成为广州橡胶行业急需解决的短板之一。