怎样把企业接班人扶上马

诸强新　崔卫东

吉成公司原本只是一家30余人的小玩具厂。在精明能干的老板汪翔的带领下，历经10余年的跋涉，如今已经发展成为集研发、制造、销售于一体的铁路电器产品的龙头企业。

作为家族企业，汪翔在公司内具有说一不二的权威，两位副总及其他员工都对汪翔十分敬畏。但是随着年龄渐老，汪翔对头绪繁多的经营管理事务越来越感到力不从心，他意识到该让儿子汪辉接班了。

汪辉性格内向，在公司内资历浅，与员工的关系一般，对公司运作的各个环节缺乏透彻的了解。汪翔认为，以汪辉目前的状况，直接接班很难镇得住企业，自己必须扶他一把，让他平稳上马。

首先，汪翔对赵强、李涛这两位德高望重的副总进行分权。赵强与李涛从创业伊始就辅佐汪翔，一个负责销售与采购，一个负责生产与质检，为公司立下了汗马功劳。汪翔让汪辉主管采购、生产和财务三大部门，并另选三名亲信作为这三个部门的副经理，因为三位经理分别是赵强与李涛“带出来”的，很听他俩的话，他不放心。看出汪翔对自己的猜忌，赵强主动要求干老本行——技术，李涛也只负责质检，而且原本有些小隙的两人渐渐走到了一起。

接着，汪翔着力培养汪辉的威信。他在中层管理者中宣扬汪辉“聪明”、“有远见”，对汪辉的一些失误也极力淡化与掩饰，希望借此树立他的威信。此外，汪翔还规定，没有汪辉的签字，供应商拿不到一分钱的货款，销售部发不出一件货物。

汪翔还引入了一些外力，希望在汪辉周围形成“一个好汉三个帮”的氛围。因为汪辉不懂财务，他请来已退休的两位老同学负责财务，希望由“自己人”来帮汪辉“管钱”。他又请来两名专家分别“协助”李涛与赵强负责质检和技术，以尽量缩减他们的职权。

然而，由于汪辉不懂技术，也不懂生产，订单往往不能及时完成，一些客户因此流失；汪辉对供应商的货款一拖再拖，导致部分供应商停止供货，或是以次充好。对于这些情况，经验丰富的赵强与李涛只是冷眼旁观。许多中层管理人员也不满汪辉的管理，纷纷选择了离开。汪翔百思不得其解：自己想扶儿子上马，怎么把企业扶进了困境？

汪老板犯了三个错误：

地基不牢就盖楼

汪翔让自己的儿子汪辉接班本无可厚非，但他犯了“地基尚未打好就直接盖楼”的错误。

所谓领导者的“地基”，是指一个人的资历、经验、学识、能力与威信等等。应该说汪辉在这些方面都很单薄。培养一个人也不是一朝一夕的，汪翔若有意让汪辉接班，就应让他从基层做起，踏踏实实地走向前台。汪辉通过在基层锻炼，熟悉不同环节的具体操作，不仅可以积累资历、经验和能力，更重要的是可以与公司员工打成一片，逐步建立起良好的人脉关系与威信，为其下一步发展打好基础。

而汪翔却在儿子汪辉尚不足以担当重任的情况下匆匆进行权力交接，汪辉也就陷入了有权力、无实力的尴尬局面。

脱离老臣辅佐

汪翔在一定程度上意识到了汪辉的劣势，因此想扶他上马再送一程。可惜在送一程这个重要问题上，汪翔忽视了让得力老臣——原公司两位副总一起来“送”的重要性。

在关键时候，汪翔不仅没有发挥赵强、李涛这两位德高望重的副总的作用，反而出于给儿子扫清“路障”的考虑对他们进行分权，连他们手下的得力干将也一并打入冷宫，由此造成业务精通的两位副总工作积极性大受打击。再加上提拔的新人又一下子发挥不了作用，新老人员交替出现断层。虽然汪翔努力牵着马缰绳想让儿子汪辉一路走好，但终究势单力薄，得不到众人支持，企业经营一落千丈。

所谓冰冻三尺，非一日之寒，业务的熟练精通与人际关系的建立是需要时日的。两位副总毕竟跟随汪翔多年，在公司内外已有深厚的人脉关系与业务通路，此时不发挥他们左膀右臂的作用，汪翔也就独木难以成林。

另外，汪翔对现代企业管理中的所有权与经营权问题认识不足。要知道，企业的所有权最终还是掌握在老板手中。汪翔应放心地让经营者发挥作用，经营者发挥得越好，其所有者权益就越大，没有必要忌讳两位副总。

正确的做法是与两位副总坦诚相见，争取他们的理解和支持。不仅不应该排挤他们，还应该厚待，让他们死心塌地地辅佐汪辉。

树威信过于依靠外力

汪翔深知一个领导者要管好下属，威信必不可少，但在帮助汪辉树立威信的过程中又犯了错误。

他认为掩饰、淡化汪辉的失误，在管理层中宣扬汪辉“聪明”、“有远见”，就能让汪辉产生威信。事实上，一个人威信的树立虽然需要一定的外力，但更重要的是靠自己。

领导者之所以有威信，往往是因为他本人的能力、学识、经验、人格魅力、实力有过人之处。汪翔在这个问题上忘记了什么叫“群众的眼睛是雪亮的”。一个人有无真才实学，有无人格魅力，不是靠吹捧出来的。汪翔拼命鼓吹自己的儿子如何能干，如果事实的确如此也就罢了，可惜二者差距很大。鼓吹不仅无助于汪辉建立威信，反而增添了大家对他的看法与反感，甚至损害了他的威信。

同时，汪翔还试图通过增加汪辉的权力来帮助他树立威信，犯了“心急吃热豆腐”的毛病。过快的交权会使原本已磨合顺畅的公司运作产生阻力，员工上下也无法适应这过快的变化，结果就是业务受损、业绩一落千丈。将权力过快地向实力不够的汪辉倾斜，无法使他真正产生威信。

企业“权杖” 如何平稳过渡？

第一，要认真评估接班人的素质。

创业者大可不必非选儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。

1.具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。接班人在组织决策中，不是把信任仅仅建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，赢得广大员工的信赖和支持，从而增强企业的凝聚力。接班人应靠诚信和强烈的责任感，为维护企业信誉和品牌形象进行不懈努力，避免将企业引入歧途。

2.精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。

3.有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。只有这样，接班人才能承受巨大的工作压力，才能在企业发展的紧要关头保持情绪稳定，克服困难，变困境、风险为机遇。

4.有一定的远见性，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。这样人才能抓住企业发展的契机，有效地抵御市场风险，掌握企业发展的主动权。

5.善于沟通，善于表达自己的思想和情感，关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。

6.不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，保持竞争优势。

合适的接班人必须具备必要的专业知识与能力。主要包括经济知识、行业知识、企业和产品知识、管理知识和能力、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力，以及商务知识和能力等。其中最重要的是管理知识和能力，也就是说接班人必须具备提高企业管理效率的现代企业管理知识，还应有一定的计划、组织、指挥协调、控制能力。

专业性的问题可以交给专业人士去处理。创业者不必苛求接班人具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升，来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。

第二，对接班人进行系统培养和帮扶。

培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。

接班人必须系统地接受现代管理知识和理念的教育。在市场经济刚刚起步的创业阶段，在经营管理不是很规范的情况下，企业也许可以凭借领导人的胆识和魄力，找到生存和发展的空间。但随着市场经济的发展，竞争的加剧，不掌握科学的管理知识，显然不能成为企业的“掌门人”。如果接班人知识不够广博，或者掌握的程度不够，就必须接受系统的学习和培训。

接班人必须接受严格的岗位培训。应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。

当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。