本是火暴好生意 缘何一夜两重天

杜启荣

忽视市场变化调头慢高档酒楼跌入“下里巴”

金鹰酒楼原为金帝集团旗下的一个食堂，后来公司投入2000多万元，将这里当成公司的窗口进行改造。仅专门从香港引进的4根红门柱就花掉30多万元，而且各个楼层都使用了金器装潢，耗资100多万元。碗筷等餐具都是金器餐具，价值100多万元。

金鹰酒楼一桌菜价在数万元以上，酒楼从香港豪华管理集团高薪委托管理人员和主厨料理，一个行政主厨的月薪为4.5万港币，而且还要根据每天的经营情况提成。酒楼走高端顶级路线，如极品鲍鱼、鱼翅等高档粤菜，一桌菜价一般都在1-3万元以上，方向就是要打造成都最高档最顶级的餐饮品牌。在当时成都餐饮一次性投入中应该是最多的。

金鹰酒楼在辉煌了6年后，由于受到川菜冲击、市场等影响，于2002年开始出现客源流失等滑坡现象。此时，成都餐饮业突然掀起一股打造川菜品牌之风。酒楼很快改名换姓，委托给当时在川菜菜系中享有“国家级大师”称号的5名“大师”来接管。

2003年9月，公司在投入60万元开办费用后，金鹰酒楼“变脸”为“状元酒楼”，并由5名“大师”独立掌管，意欲打造成都川菜中高档顶级菜品。开业3天后，酒楼门可罗雀，人气尽散。状元酒楼在苦苦支撑了半年后已经没有了底气，2004年4月22日，酒楼再次关门谢客。经营期间不仅入不敷出，走时还留下了二三十万元债务。

酒楼在经过重新装修换名后，非常低调地开门迎客。酒楼重新定位，将门前豪华门柱进行普通喷绘，将楼层围栏变矮，将柱子上面原有的金器去掉，让金筷金碗统统“下课”，改用普通的碗筷，将菜品改为大众菜。

金鹰酒楼从开始走的就是创造顶级品牌路，在经营上应该说是成功的。当时公司有许多餐饮同行提出联营都被拒绝，酒楼也没有根据市场变化及时调头转向。从“金鹰”到“状元”，打造所谓的“状元”菜品，公司虽然投入较大，但定位不准，最终还是没有经受住市场的考验，更加疏远了大众消费者。

选择大众化定位轻质量红火生意干灭火

当年，傻儿火锅在成都揭竿而起，扯出民族饮食大众化的猎猎旌旗，声称“为人民服务，走群众路线，与工薪族交友”。成都傻儿火锅城望平店1200平方米的餐厅装修得简朴亲切。便宜，划算使得“傻锅”响遍成都，最多一天晚上就餐人数达3600多人。不久，“傻锅”在彭州、机场路、龙泉增开三家分店。

后来，傻儿火锅实行“利润大揭秘”，其“自杀式”经营的大众店铺天盖地，导入火锅惨烈的“价格战争”。川王府、七星椒、傻儿和以后的金筷子、众意、沱江、拉祜村、李伯清、金蓉等店鼎立而起，火锅业进入了惨烈的“价格战争”。由于对市场空间的高估，对饮食盈利的盲目算计，终于使“傻锅”薄利图热闹的开架自助餐遭遇了“空中打击”，黯然退位。

傻儿王朝的衰败不是策略上的错误，而是枝节上的失败。除却上述因素，傻儿内部尚有许多严重不足:管理层混乱;员工文化水平低下，又从不培训;财政监控不严;傻儿火锅店堂过于简单，档次低，环境差，原材料也未能严格把关，而且不搞成本核算。仅水酒免费一项，每月就是60多万，生意越好越亏。

傻儿的思路很好，冲出了畸形消费的围城，开了个好头，只可惜不能严于律己而中途夭折。这说明“大众化”不仅要在规模上做文章，更应以质量为前提，让消费者真正觉得经济实惠。

成本失控埋隐患“粗粮王”败在粗管理

有着港资背景的“家家粗粮王”当时只是在成都西门一个比较偏的位置开了第一家店，总体经营情况还比较理想，到1998年底，一家店就扩充成3家店。1999年，菜品有特色、消费大众化定位的餐馆，最容易引发成都中端消费群的青睐，而这批人就是成为“家家粗粮王”的主要买家。与此同时，又提出了“常吃粗粮常保健康”的概念，并将原来的自助火锅又进行改进，加入烧烤、中餐等数百个品种，将价格定位于每人18元随便吃、“生日免单”。从2000年到2003年，“家家粗粮王”生意一直火爆着，每月稳定营业收入在100万元左右。同一时期，成都家家粗粮王有限责任公司开始在全国范围内展开连锁。除了四川本地的加盟店，上海、贵阳、昆明、西安乃至沈阳都有“家家粗粮王”的加盟店。在2001年，“家家粗粮王”的加盟店达到了近30家，年销售收入也超过了1000万元。此时，经营者就有将“家家粗粮王”构筑成“火锅肯德基”的想法，欲在5年内，让全国的大中城市都要有家家粗粮王!由于管理上的严重失误，“家家粗粮王”从2003年起开始逐步走下坡路，并开始拖欠货款。“非典”过后，“家家粗粮王”更是一蹶不振。2003年10月，明显感觉到回天无力的“家家粗粮王”将价格从18元调整到23元。随后不到一个月，“粗粮王”再次将价格调到25元，彻底断了原先定位的食客源。

2004年7月9日，位于黄河商业城4楼的“家家粗粮王”停业关门。同年10月，位于八宝街89号的红光店也已易主。11月底，总府店停业整顿了。2005年，影都店也步入关门的后尘。

“家家粗粮王”失败的最直接原因是管理的混乱。开创初期，经理一级就设了近10个职位。在鼎盛时期，公司员工达到了近1000人，每月开支巨大。如此庞大的员工队伍，与其现有的规模极不相称。2002年开始，公司的少数高层就开始勾兑供货商，私吞回扣，一般的店长、厨师长也都陆续开始吃回扣。后期的“家家粗粮王”是典型的小马拉大车，管理上的混乱、营销上不计投入产出、越来越大的回扣黑洞，导致公司经营失败。