品牌定位的五种模式

郭丰庆

比附定位策略能使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，在承认竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置。

前些时候与一家国内知名的安全套制造企业的老总泡茶聊天，在谈到其企业的战略目标时，这位老总满脸豪情壮志表情地说：“我们的制造能力目前在国内不敢说第一也算第二了，在社会营销上我的目标也是要做第一品牌！”

我笑笑说：“目前贵公司的市场排位怎样？”

“目前当然还谈不上，社会营销刚开始没几年嘛”

“那么，你想怎样超越杜蕾丝和杰士邦做到第一呢？”他顿时无语。

“我看你得先让大家感觉你是第三你才有问鼎第一的希望啊。”我语重心长地说。

其实这位老总的观念是很具有代表性的，一些企业家总是喜欢拿自己在另一方面的优势来当作包打天下的话语权。却没能清楚地认识到要想做到第一就一定先要进入众多“评判者”（消费者）视线的道理。

比附定位成就蒙牛

的确，当你的小品牌和成千上万的小品牌一起被淹没在品牌堆里的时候，都希望自己的品牌能够脱颖而出成为业内翘楚。这是几乎每一个后进品牌的期望，但是操作起来却非常之难。

那么我们怎样能够使你的品牌脱颖而出呢？

这里，笔者想问一个问题，你非常仔细地观察和研究过你的竞争对手吗？特别是在业界里名列前茅的对手，你想过借用名牌的肩膀借势提升自己吗？

有一句笑话非常形象地描述了比附强势品牌借势提升自己的策略。

笑星潘长江在一个小品中这样说：“别看我个子矮，历史上很多大人物都不高嘛，你看希特勒、拿破仑、潘长江……”。

虽然是一句笑话，但是却揭示了道理，那就是 —有时候披披虎皮的作用也是不小的。这就是“比附定位”的妙用。

所谓比附定位，是一种紧跟行业领导者的战略，其主要发生在业内竞争品牌领先位置相当稳固，原有位序难以打破重组的情况下；或自己品牌缺乏成为领导品牌的实力和可能的情况下可采取的一种定位策略。这种定位策略能使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，在承认竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置。

听说过蒙牛的发迹史吧，就是一个比附提升的经典案例。

蒙牛初出山时遭遇到了这个难题； 怎样把自己快速推荐给消费者？怎样使自己迅速在行业占据一席之地呢？

最后终于被他们发现了，何不克隆一下美国Avis(艾维斯）租车公司的招数呢？

艾维斯从1952年成立至1962年一直亏损，到1962年底亏损已达125万美元。而行业最厉害的，瓜分全部市场份额1/4的是 Hertz（赫兹）租车公司。

于是，艾维斯公司经过周密调查，反复研究，提炼出了自己的新定位：We Are No．2（我们是第二）。艾维斯的新定位极大地吸引了广大消费者，艾维斯广告宣传中诚恳、自谦的精神有力地赢得了消费者的信任和赞扬。同时，公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。

于是，自称“第二”，结果却出现了努力拼博争第一的局面。

那么，既然伊利牛奶是乳业老大，蒙牛能否做个老二，抑或是老三？不管三七二十一，必须得先进入众多“评判者”（消费者）的视线里才有希望，否则一切都白说。

于是，蒙牛从产品的推广宣传开始，就与伊利联系在一起；

根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了 “建设我们共同的品牌—中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛牛奶投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为“为内蒙古喝彩”。广告语为：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”

就这样，蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业（当然最重要的还是伊利集团）放在了一起，开始在受众心智中逐渐树立起蒙牛是中国乳业老二的印象。

给消费者一个接受的理由

众所周知的七喜汽水品牌，也是通过比附强势品牌，而一跃成为与可口可乐、百事可乐两大全球软饮料品牌齐名的品牌。

七喜品牌刚刚诞生时，只不过是一 种普通的汽水而已，和众多的汽水一起被淹没在品牌的海洋中。

试想，如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不错的品牌，但是要想成为与两乐齐名的知名品牌，简直就是不可想象的事情。因为，两乐在美国软饮料市场占据了不可动摇的霸主地位，在当时美国消费者的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料代名词。 它们的品牌形象和产品卖点，已经在消费者的脑海中构成了坚固的抗拒壁垒。如果七喜采用传统的品牌建立和提升策略的话，就算是耗资巨大也与事无补，依旧难以与两乐抗衡。了成就强势品牌梦想，七喜的高层联合世界著名咨询公司的强劲“外脑”，对品牌的推广和提升策略进行了无数次的研讨。经过大面积对消费者的调查和研究之后，七喜想到了借两乐搭建好的梯子往上爬，比附口可口可乐的定位进行比附提升的方法。

七喜汽水决心采用区隔认知策略，将碳酸市场分为两大块，尝试成为可乐以外的碳酸饮料第一品牌。从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐的饮料。一下子，七喜汽水实行「非可乐」战略，让消费者认知到了非可乐碳酸饮料市场的存在。

你不是可乐吗？消费者不是也认为我们是可乐的追随者吗？那么好，我既不是可乐，也不和你争抢碳酸饮料的联想；我是「非可乐」的“时尚”汽水总可以吧！首先，消费者会认为我们是有别于可口可乐、百事可乐的饮料，那么我就占领第三的地位了。

在非可乐饮料领域呢，对不起，在这块儿，我说了算！消费者会认为我们是第一。如此，便使得寂寂无名的七喜饮料同闻名遐尔的可口可乐和百事可乐的地位等同起来。同时，通过“非可乐”的定位又与两乐区隔开来，更凸显出七喜另类的品牌个性。在人们的脑海中，七喜成为仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。

而七喜的“非可乐”定位透射出的另类的个性化情感色彩，又超然于两乐之上，独具一格，成为与广大消费者脑海中的一个全新的饮品概念的第一位。

七喜成功了，自从1968年采用比附策略之后，七喜的销售业绩迅速增长，当年的销售额增长率达到200%以上。无独有偶，我国掌上电脑的先驱者恒基伟业公司，也曾经演绎了一出精彩的比附定位胜出的好戏。在“商务通”还没有诞生的时候，手机和呼机经过几年的市场普及，最终成为了在人们的生活中必不可少的商务生活工具。

但是，1998年“商务通”诞生时，它只是一个不为人知的“冷百货”。怎样迅速把商务通推广给消费者，并让他们顺理成章地接受这一新生事物，就成了一个大大的难题，其中最大的难点就是定位问题。

“掌上电脑到底是什么？它能给消费者带来的最大利益是什么？”这个问题必须说清楚，否则很难给消费者一个购买的理由。

经过一番冥思苦想后，恒基伟业创立者和重要决策人孙陶然和他的伙伴们，终于构思出了一个创意—比附手机和呼机进行定位提升。

于是，恒基伟业提出的“科技让你更轻松”的理念和“呼机、手机、商务通，一个都不能少”的口号便家喻户晓。由此，竟然把一个“无中生有”的东西变成了一个叫做PDA的行业，在中国市场上书写了一个神话。

恒基伟业为什么成功？

原因很简单，它通过比附定位策略，为消费者构思了一个延续和提升现代商务生活方式的链条—呼机找到你—手机与你沟通—商务通让你商务生活更轻松。非常成功地把自己的商务通产品与手机、呼机等人们必不可少的通讯工具联系在一起，使人们将商务通与手机看成一个等级的产品，成功的为“商务通” 找到了品牌落地的位置。

要想让消费者迅速地记住你，要想进入众多“评判者”（消费者）的视线，你就必须要给他们一个理由，一个便于他们记忆和接受的理由。因为他们的脑子里记忆同类品牌通常只有三、五个，所以你必须得在前5名之内给自己找一个位置坐下，否则他们的“电影”开场时你就不在放映之列。