本土化品牌如何突围？

江传云

随着中国WTO过渡期的结束和零售业的全面开放，那种大军压境、兵临城下的气氛又陡然浓烈了。

日化领域的老大宝洁已先发制人，从悄悄布局，到大张旗鼓地争夺央视标王，宝洁要通吃中国日化市场的野心路人皆知。

国内企业和跨国企业有竞争、国内企业之间有竞争、跨国企业之间有竞争、直销模式的企业和分销模式的企业有竞争，还有其它行业的企业也准备加入竞争。2005年，无疑将是日化行业群龙混战的一年。随着宝洁利用央视的覆盖面向全国市场的高空轰炸，宝洁同时必将发动更猛烈的地面进攻。由于本土企业所谙熟的竞争手段，比如价格战，跨国公司已了然于心。竞争手段的趋同，竞争区域的趋同，产品的趋同等将使战争从以前的阵地战转向肉搏战，这次恐怕是要近距离拼刺刀了。

明年对有实力的中国本土品牌来说，是机会也是挑战，行业整合，在2005年将会初显端倪。在这个过程中，有摇旗呐喊的，也有的将丢盔卸甲。至于宝洁是否真能所向披靡现在还很难说，但无可置疑，这将是烽火惨烈、生死攸关的一年，中国本土品牌，你们真的准备好应战了吗？

拼品牌，拼实力，拼人才，拼管理等，中国本土企业之于宝洁没有任何优势，并且中国企业惯于利用的价格战的空间也已经很小，因为行业利润在减少，而本土日化的老大丝宝、奇强、纳爱斯这些企业多年的高速发展也积累了太多的问题，到了企业发展的瓶颈期。市场如战场，不进则退，随着老大宝洁也举起了本土品牌惯用的价格利器，如果本土品牌不能突破自身的局限，在内忧外患的夹击之下要如何突破这重重包围？

但呈现在本土品牌面前的，不仅仅是惨淡的前景，在黑暗的黎明中，我们依然能看到一丝光亮，那就是在地面战中，渠道和终端方面本土企业依然有着自己的优势。

宝洁的渠道一直为业界所诟病，其农村市场渠道和终端都相对薄弱。在中低端市场上，当价格成为决定胜负关键的时候，透明的价格将和大企业的官僚作风将难以满足经销商的胃口。宝洁在前几年，过于重视K/A卖场的维护和管理，对于流通领域的分销商，政策上多有限制，利润空间也是一压再压，也造成流通领域利润的微薄。

如果宝洁在流通领域做不到合理的利润分配，相对于本土品牌较高的销售利润，将影响其产品的陈列、终端零售价，从而影响消费者对产品的购买。宝洁留给渠道的利润空间较小，经销商如果想求利，只能通过将销量做大来获得厂家的返利。但是二三线市场的经销商要想有“量”的突破谈何容易，因为二三线市场流动人口小，消费结构单一，产品在局域市场上非常容易饱和，单个产品寄希望有一个可观“量”的突破十分困难。

在中低端市场，特别是乡镇市场，化妆品或者洗化用品都被专卖店垄断，大都是做熟客生意，老板对顾客的拦截，远比城市里卖场的终端拦截有效得多。对于一天销售才几十、几百元的化妆品专卖店来说，任何一个产品都必须有可观的利润，才可以维持生计。宝洁产品的低利润使它有时会成为商家撑门面、实施搭货走其它产品的“搭车”策略的载体。

然而应该看到的是，市场是动态的，以宝洁这样成熟的企业，不可能在同一个问题上永远犯同样的错误。随着宝洁对其渠道和终端策略的逐步调整，本土企业的这种优势也正在丧失。比如本土企业分销策略的更为灵活，并不是每家都做得很好，并且这种优势也很快被外资企业所撑握，并不会无限期地延长。而在终端策略上，虽然前几年舒蕾就是攻宝洁的终端，但可以说那是靠终端贿赂，然而终端贿赂政策始终不会长久。

随着宝洁收购在华全资子公司，完成整合后的宝洁可以提高直接控制能力，明显降低运营费用。相对于国内其它日化企业走的底端路线，宝洁与他们达到成本接近就完全可以了，无须要一样低。因为凭着宝洁旗下品牌的影响力，成本只要具有相对优势就已经让其它企业难有竞争力了，所以本土企业的价格优势在不远的将来，也将成为明日黄花。

然而，与其妄自菲薄，不如踏踏实实坚持走好自己的路，否则永远处于被动接招的尴尬局面。无论多么强大的企业，都会有自己的弱势，中国本土品牌只要避之所长，攻之所短，所谓有明天就有希望。

未来的形势，对国内日化企业可以说是无比严峻，面对宝洁及其它外资品牌的围剿，本土品牌要想生存，在压力面前，必须尽快培育出自己的核心竞争力，利用对本地市场的熟悉和洞察的优势根本，结合本土品牌在人力资源、管理成本、原材料采购等方面的优势，使成本优势得以持续，并在此基础上，构建属于自己的战略联盟，寻求资本支持，推动中小企业并购重组，而对别的产业、地区、渠道寻找自身具有相对优势的领域与细分市场，适时推出一些独具中国特色的产品。如广州浪奇走出与宝洁的合资阴影后，沿着“中医药和日化结合”的中国特色道路前进，与外资品牌一较高下。2003年新开发的高富力ACO醋离子洗洁精集除油、除菌和不损伤皮肤三大功效于一身，其原料是醋而不是一般的化学用品，受到了市场的肯定。这或许也是本土日化企业生存的一个选择。

在实力无法和外资巨头相抗衡的时候，中国日化企业是做大还是做精，这是一道选择题。试想，当宝洁的无缝隙战略成功的时候，那也许就意味着中国日化企业的末日。也许只有先下手为强，发挥自己在某一领域的优势，在这个细分的领域里做大、做强、做精，然后再向其他产品领域渗透，那时候宝洁的无缝隙战略就可以不攻自破，何况现在宝洁的无缝隙战略并未真正形成。在这里，隆力奇的成功或许有着积极的借鉴意义。

在文章的最后，我想起采访时俞雷最后说的那句话：“中国市场很大，也就是说，活着并不难，难的是成就行业霸主。从经济学上讲，这不见得就是坏事，经济学会促使人们做对自己比较有优势的事情。现在是个乱世，乱世里往往会有英雄出现，我们需要的也许只是一些时间，还有更多的耐心。”

也许，但当一切还是未知的时候，我们也只能让时间来证明，然后等待真正的王者出现。