透视三菱东京金融集团（下）

孙章伟

经营策略

整合公司业务部门

2002年起三菱东京按照“顶尖咨询科技”支撑“全能金融服务”的原则，对业务进行了重大调整，包括：将三菱信托银行的资产管理业务转移到三菱信托持股29％的日本万事达信托公司；整合集团4家证券公司业务，组建日本第四大的三菱证券公司，并将东京三菱银行的并购投资银行业务、证券业务和部分金融衍生产品业务转移到三菱证券；整合东京三菱银行、三菱信托和三菱证券，使其业务相互支持，如东京三菱银行在各家分行柜台出售三菱信托开发的信托产品，并开办了27家银行——证券——信托综合分行，为客户提供一揽子的金融服务。

2003年5月，三菱东京制定了2003～2006年中期计划，目标是以东京三菱银行、三菱信托和三菱证券为核心企业，以人员交流和信息共享为纽带，进一步整合三家企业的业务部门，包括准业务部门，构建和谐的集团架构。2004年担任三菱东京集团董事长兼首席执行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)认为，在日本大型企业纷纷削减贷款，转向发行企业债券及资本市场融资的背景下，由于存贷利差越来越小，资金成本日益提高，依靠传统业务实现利润增长的难度加大，东京三菱集团不能再仅靠企业放贷业务获得未来利润增长，经营应转变到能更多获利的模式和新的业务领域上去，要在中间业务和零售银行业务方面开发更多更新的金融产品，满足市场的同时引导市场。

2004年，为推进“一站式”金融服务网络建设，三菱东京集团对东京三菱银行、三菱信托银行和三菱证券零售银行、公司银行和信托资产这三个核心业务进行整合，组建零售银行、公司银行和信托资产三个综合业务集团系统，并准备把这一系统作为利润核算结构的基础(见图8)。

为使集团成员企业能够共同开展业务，除了整合三大公司业务外，各公司内部也进行业务整合，以适应集团成员间的合作，比如，东京三菱银行本身也在利用自己强大服务网络，加快资产管理、投资银行和债券业务的整合，并将投资银行和资产管理两个业务部门合并成一个部门，目的就是提高与三菱证券和三菱信托业务合作的效率。

推进公司银行业务，提高中小企业信贷业务份额

三菱东京对公司银行业务采取稳步发展策略，特别注重加大对SMES贷款。SMES贷款因此成为公司银行业务的最大亮点。他们为了解中小企业财务信息，防范信贷风险，除自身资源外，还与日本最大的职业会计师事务所——TKC公司建立了紧密的业务联系，确保了对SMES贷款业务的健康发展(见图9)。

重点发展中间业务

2001年三菱东京集团成立以来，业务调整重点一直围绕提高非利息收入进行，加快了发展中间业务的步伐，如投资银行、信托资产管理(财富增殖)、金融衍生产品、外汇交易、证券承销和上市推荐、资产证券化(票据、房地产和贷款)、银团贷款、结构融资(项目融资、LBOs、MBOs、PFl)、房地产(投资、评估、顾问、保管、中介)、公司财务顾问、企业年金管理、代保管和风险创业投资业务等，此外，还把工作重点集中在两个方面。

1．组建日本Dc公司，抢占年金市场先机

在日本政府2001年制定“企业年金DC法”的当年，东京三菱、三菱信托和明治生命保险共同组建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用东京三菱银行的服务网络，负责整个集团DC产品的宣传和销售，取得了抢占市场先机的优势，业务量迅速从2001年不到2千亿日元增加到2003年的8千多亿日元(见图10)。

2．开发各种金融业务支持系统，为中间业务的发展提供良好平台

三菱东京特别重视利用先进资讯科技，建立各种金融业务支持系统，如全球外汇交易系统FX@BTM、全球资金管理服务系统GCMS、全球资产保管系统CASTLE、全球网上银行交易系统BizSTATION，信息通知系统SQUET，等等。为扩大业务流程自动化，减少时间成本和资金成本，创建直通式处理程序STP等。

为满足网络时代的需求，三菱东京2003年开始提供“东京三菱Quick Alert”金融信息服务，向东京三菱BizSTATION的用户提供外汇牌价、投资信托基准价、市况评论等信息。

构建个人主银行平台，大力发展零售业务

2004年，三菱东京提出建设日本最大、世界顶尖零售银行业务，使MTFG成为全球零售银行业务品牌的发展战略，为此，组建了零售银行综合业务系统。事实上，在这一战略提出之前，三菱东京已经作了大量的工作。

1．实施个人主银行制度

2001年，三菱东京转向开发中小企业及个人金融市场，构建了零售业务的主银行制度，并将主银行(mainbank)作为平台重点推进零售银行业务的发展。

房贷和信用卡市场是三菱东京主银行平台的重点领域。三菱东京希望通过客户定期归还房贷，保持长期的来往，成为客户账户的指定银行，最终成为客户消费融资、投资信托、个人年金等其它金融商品的“主银行”。三菱东京2004年最新推出的住房贷款产品是“1％住房贷款”，提供3年、5年和10年固定利率为1％的按揭贷款。

为提高信用卡的安全性和方便程度，三菱东京正在努力开发“三菱超级信用卡”，这是一种生物识别技术支持的信用卡。由于人体特征具有人体所固有的不可复制的惟一性，这一生物密钥无法复制、不会失窃或被遗忘，这对拓展信用卡市场意义重大。

三菱东京个人主银行平台取得了骄人业绩，至2004年账户余额增加200％以上(见图11)。

2．与其他金融集团建立战略联盟，联合开发零售金融产品

一是与保险公司合作开发新产品，包括与世界主要保险公司之一的宏利生命保险公司在个人养老金市场上，合作开发个人养老金产品。

二是与日本最大的消费金融公司安康公司建立战略及资本合作关系。2004年东京三菱银行向安康投资13亿美元，所占股份从2．2％i升到15％，成为安康的控股公司。这项投资表明三菱东京认可和重视消费信贷业务，并希望通过庞大消费融资客户群推动零售业务的发展。

此外，三菱东京集团拟与美林证券于2006年3月之前成立合资证券公司。新公司将结合美林公司新产品开发能力与东京三菱金融集团庞大的客户群，向富有人群提供对冲基金和私人股权投资等投资产品。

3．建设MTFG金融广场超市，树立一站式金融服务新概念

MTFG金融广场超市既是东京三菱经营模式的一种创新，又是一种理念，几乎包括了东京三菱所有的金融产品。三菱东京2004年2月建成了首家MTFG金融广场超市后，6月又在东京三菱银行和三菱信托总部建成两家金融广场超市。东京三菱、三菱信托和三菱证券均在此开展业务，为中小客户提供综合性的一站式金融服务，各分行也通过自动合同机向客户提供类似MTFG金

融广场一站式组合金融产品。目前，还有20家MTFG金融广场超市在建。

除了MTFG金融广场超市这一创新外，三菱东京另一业务重点是“直接银行”，这是东京三菱“客户金融捷径”，或称“金融新通道”计划的一部分。三菱东京把电话、互联网、移动互联网和网上柜员机以及手机银行业务视作相匹配的“客户金融捷径”工具，进行推广和应用，向客户提供24小时便捷服务，取得了不错的业绩。2004年由此带来的客户数量较2002年增长了100％以上。

此外，三菱东京还推出其他业务来吸引个人客户，如外汇储蓄账户、生命规划顾问，为客户量身打造个人资金借贷和资产管理计划；卓越理财之精英俱乐部、消费信贷第一金；甚至延伸到遗嘱与财产继承服务等等。

未来发展

推进业务国际化战略，重视中国业务

作为一家国际性大型商业银行，东京三菱营业收入有近一半来自境外附属公司，2002—2004年这个比例分别为49％、47％和40％。其中又以美国和欧洲占比最大。美国和欧洲作为三菱东京的传统境外市场，其业务量仍将在相当长时期内占据主要地位，仍然是三菱东京国际化战略安排的重点区域(见表4)。

尽管中国金融业改革开放较为滞后，三菱东京仍然非常看好中国市场。它是日本在中国大陆设立分支机构最多、业务量最大的银行，目前已在中国大陆北京、天津、上海、大连、深圳设有5家分行，在广州、成都、无锡、沈阳设有代表处，广州和无锡两代表处正申请设立分行，拟在武汉等多个城市设立代表处。三菱东京除本身经营人民币业务(存贷款、票据承兑与贴现、信用证服务及担保、国内外结算、买卖、代理买卖外汇以及外币兑换、同业拆借、CMS等)外，还与中国招商银行、中国工商银行等签署了全面合作协议。此外，2004年6月三菱东京成为首批获得在中国内地开展金融衍生产品交易资格的5家国际银行之一。东京三菱目前在中国大陆设立的分行已经建立并完善了相应的组织体系，随时可以开展金融衍生产品的业务。在风险管理方面，该行引入了资本配额制度，并严格遵守巴塞尔协议对风险管理的国际性标准。

虽然亚太地区营业收入仅占三菱东京总收入的6％(3年平均)，但是，中国正在成为三菱东京开拓亚太市场的重点区域，“中国相关业务”成为三菱东京新战略布局中一个重点关注的对象。三菱东京还将中国内需扩大拉动的经济增长与美国减税、欧洲央行降低利率并列为2003～2004年国际金融市场抵消伊拉克战争和SARS负面影响的三个因素。由此可见三菱东京对中国业务的重视及开展中国业务的巨大空间。

并购UFJ，组建世界最大金融集团

并购扩张一直贯穿了三菱东京集团的发展过程。1996年，东京银行和三菱银行合并成立东京三菱银行，2001年东京三菱、三菱信托、日本信托银行、明治生命、东京海上保险合并组成三菱东京金融集团(MTFG)。

2005年2月，三菱东京与日联集团(UFJ)签署合并协议，基本内容为：2005年10月1日组建“三菱日联金融集团”，简称MUFG；现有的UFJ股票，以1股兑换0．62股的方式兑换东京三菱股票(日联飞翼证券以1股兑换三菱证券0．42股)；2005年10月1日，两大集团旗下的银行、信托、证卷公司合并组建三大金融机构，即三菱东京日联银行、三菱日联信托银行、三菱日联证券公司。

MUFG总资产达到195万亿日元(1．8万亿美元)，将超过花旗集团成为全球规模最大金融集团，除在东京、大阪、伦敦和纽约上市外，也将在名古屋上市。新公司虽然名为“三菱日联金融控股集团”，但三菱东京金融将是存续公司，“日联集团”及其附属公司如日联银行日联信托银行、日联飞翼证券的名称将停止使用，总部也将设在三菱东京总部所在地，日联集团从此完全并入三菱集团。

三菱集团与日联集团合并，实际上是三菱与三和两大旧财阀集团的结合。三菱金融主要客户是三菱集团的大企业，而日联则主要服务大阪、名古屋等地区的中小企业和个人，UFJ集团的业务偏向于利润较为丰厚的“消费金融”和中小企业贷款，这两项业务占了整体业务的60％以上。两强合并有利于三菱东京集团推行零售银行核心业务发展战略和进一步加强“个人主银行”平台的竞争力。

发展重点业务

从国际银行业来看，零售银行业务对公司利润的贡献越来越大。MUFG把零售业务作为业务整合和发展第一对象，计划从2004年的15％升至2008年的35％，而公司银行业务从60％左右降至50％左右，国库券和UNBC等从25％降至10％左右。

MUFG三大业务发展规划为：

零售银行业务：充分利用三菱东京和日联银行现有的零售银行基础，与美林证券、加拿大宏利保险、美国国际集团、法国AXA和千禧控股等国际大公司建立战略联盟；发挥安康的消费金融优势和消费金融旗舰作用；开发投资产品(年金保险、股票投资信托、外汇账户)、住房贷款、消费金融、财产继承和不动产在内的四大类业务。

公司银行业务：加大向中小企业贷款，抵消日本大公司贷款需求下降的负面影响；加大结算、投资银行和2008年营业纯利润比2004年增长50％至60％，达到2．5万亿日元，税后净利润达到1．1万亿日元，股价进入世界金融机构前5强，成为日本国内继丰田汽车公司后，第二个税后利润突破1万亿日元大关的企业。

结语

东京三菱虽然不是国际银行业的领跑者，但不乏值得中国银行业借鉴之处。三菱东京不仅紧盯着国际银行业的发展态势和最新金融产品研发，而且非常善于把国际银行业最新业务成果应用到实际中去，如把零售银行业务作为发展的重中之中就是典型一例。此外，在如汇丰控股2003年收购美国消费金融公司，引发全球金融界的关注和思考的第二年，东京三菱就把这一符合市场需求的最新成果应用到业务整合规划中去，收购日本最大消费金融公司安康，组建自己的消费金融银行旗舰。

当然，三菱东京的业务规划也存在不确定性。2002和2005年金融超市的创造者花旗集团出售其保险业务，同时继续收购大批银行业务；2005年2月美国运通公司出售子公司运通——金融公司的全部普通股，全力转向发展全球信用卡及相关收费等核心业务。这些都表明美国金融业的金融超级市场经营模式成效不如原先预期，已开始出现分拆非核心业务，确保核心部门竞争力的趋势。尽管三菱东京混业经营和业务整合的内容与花旗集团并不完全相同，但三菱东京定位于“一站式”全能金融的目标，以及MTFG Plaza金融超市战略是不是可取，或者需不需要作一些调整，仍需要时间来检验。而中国商业银行未来的混业经营之路如何走，也值得继续探讨。

(作者单位：广州工业大学经济管理学院)

责任编辑：刘春江