变革渠道 试破困局

陶如军

在思科中国苦撑七年的杜家滨最终还是去了，悄无声息地离开了他付出许多心血的思科中国。然而就在离任之际，杜家滨还是以中国区总裁的身份出席了思科(中国)公司在8月5日举行的2006财年合作伙伴峰会：他仍然在不遗余力地试图为思科中国谋求新的出路……

时至今日，关于杜家滨的离职原因，仍然众说纷纭，而思科方面也一直没有正面回应人们的猜疑。虽然杜家滨的离职传闻早在去年9月就已经在业内疯传，但是对于杜家滨的的正式离职，人们仍然感到惊诧。

颇有建树与

“业绩不佳”

在亚太区，8月份的思科人事变动还是多少有些让人感到吃惊：8月1日，思科系统公司宣布任命陈仕炜为高级副总裁，接替郭思韬(Gordon Astles)的职务，全面负责亚太区业务，并直接向思科公司负责全球区域运营的高级副总裁李思睿 (Richard Justice)汇报。

紧接着，8月4日，思科中国正式对外宣布，杜家滨正式卸任思科中国总裁一职，转而调任思科亚太。同时，中国区总裁一职由思科亚太新任总裁陈仕炜代理。

这一连串的人事变动，不由得人们不对思科产生疑问，因而杜家滨“业绩不佳导致离职”之说几乎成为业界许多人的共识。

作为职业经理人，杜家滨因相继出任微软大中华区CEO、思科中国区总裁而一直为业界瞩目，成为在华外企中最知名的职业经理人之一。传说当年杜家滨还就职于微软中国的时候，思科总裁钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置为他预留着。从1998年10月加盟思科到今年为止，杜家滨已执掌思科中国7年之久。当时思科中国年营业额只有1亿美元，在思科全球排名50位以后，到2001年底已跃居排名第四，成为思科全球五大市场之一。

一些业内人士认为，杜家滨在思科的7年时间，带来了思科中国业务的高速增长，为思科在中国创造了良好的内、外发展环境。这些都为思科中国的下一步奠定了良好的基石。

首先，思科在国内网络市场的品牌形象毋庸置疑。杜家滨在任的7年中，遍布中国的思科网络技术学院计划成功地为这家公司培养了大量年轻有为的技术支持者。思科主持的互联网认证专家计划——CCIE一直以来都影响着国内通信专业领域的技术体系。以至于当今很多互联网公司中，还有这样一种共识——谁取得思科系统颁发的CCIE认证，谁就是站在互联网最顶层的技术精英。

其次，从国际市场来看，思科全球的销售业绩自2003年以来一直保持高速增长。不论是在新的6个技术领域里，还是在传统的路由交换市场均捷报频传。以路由器为例，2004年思科推出ISR系列路由器，一年时间内完成10亿美元的销售额，创造了思科内部的一个纪录。这也使得思科在竞争激烈的中国市场上能对竞争对手保持较大的技术优势，从而避免无休止的价格战。

另外，杜家滨在任7年期间，在产品、行业、地域三个层面更深、更广的延伸与扩张。此外，包括盛大在内，思科已在华对6家企业进行了投资。业内人士这样评价他：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。”

而思科独特的发展模式及企业文化，也只有通过他的演绎才变得生动而亲切。杜家滨曾多次向媒体表示：“我不喜欢总用自己的权威去解决问题，毕竟，公司里不需要一个警察来维持正常的运作。”因此，他所营造的这种平等的人际关系、民主的交流氛围使思科成了最具投资价值的企业，并以其卓越的团队凝聚力赢得了全行业的尊敬。

那么杜家滨究竟因何而离职呢？多数传闻将原因集中在：思科中国的业绩近年来一直不理想。自2001年思科中国公司达到年销售额10亿美元的巅峰之后，这一数字再未能向上攀升。正是在这一年，杜家滨正式升任思科全球副总裁。

而陈士炜进入思科的时间要比杜家滨晚，其所负责的北亚区无论是销售额，还是市场空间都不如中国区大。但是几年下来，陈仕炜却接手亚太区权杖，并被任命为高级副总裁。陈和杜在此次人事调整中的“一上一下”，这在注重销售和市场的思科来说，意义非常明显。因此，更多的业内人士将杜家滨“淡出”思科中国管理层的原因归结于业绩不佳。

不过，一位业内分析师认为，思科现在面临的状态是正常的，思科出现的问题不在杜家滨。因为“杜家滨是一个很好的销售和领导者，培养了思科在中国的政府关系，是使思科在中国的高速发展的重要因素。思科的问题出在近一年内思科在中国遇到的对手和市场紧缩的威胁。”

曾给思科做过调查研究的某咨询公司高层也认为，杜家滨的离任实际上与他的业绩并无太大关系，因为不会有人比杜家滨做得更好。“客观地说，思科中国只是随着中国市场的情况进入了平稳发展期。”

试图突围

与渠道共寻新定位

杜家滨的故事并没有因为他的调离而终结。

在8月5日，思科(中国)公司举行的2006财年合作伙伴峰会上杜家滨代表思科向渠道伙伴传递出一个策略调整信号：思科将不再推动合作伙伴单纯销售路由器、交换机等网络产品。取而代之的是，鼓励渠道伙伴了解用户需求，向用户推广解决方案。并在此思路指导下，思科推出一揽子渠道伙伴激励计划和培训计划。

仍以思科(中国)公司总裁的身份出席会议的杜家滨表示，用户的需求正在从单一产品转化为全面应用。思科下一步的销售策略是以解决方案带动产品销售，而为用户提供解决方案正是渠道商的成长机会。

据资料显示，截止到2005年3月，思科在全球范围内有合作伙伴超过2.1万家，认证合作伙伴2600家。在中国市场，思科拥有40家金牌伙伴，42家银牌伙伴以及325家高级认证代理商。在进行策略调整之后，思科 “仍会100%地通过合作伙伴销售。”

此次思科中国合作伙伴峰会重申了2005年4月思科全球合作伙伴峰会的渠道策略——以市场应用需求为导向，重新进行市场细分与定位，发挥合作伙伴的最大价值。在2006财年，思科将对中国市场进行重新细分，根据新的划分，思科将市场定义为战略性客户、大型企业和行业客户、中型企业客户、SMB、SOHO等五类。思科中国高层人士表示，新的市场划分方式将扩大思科对市场的覆盖，提高推动新技术的能力。

一直以来，思科在渠道管理上讲求“无为而治”，即对所有渠道伙伴采用透明的合作策略，同等认证等级的伙伴得到相同的返点。但是，根据销售战略的调整，思科推出了优选合作伙伴计划，旨在体现合作伙伴的存在价值，调动渠道合作伙伴推广解决方案的积极性。

同时，思科对优选合作伙伴提出了相对更严格的考核标准，内容涉及：在垂直行业的知名度和对客户的理解程度，对思科定义的“先进技术”(ISR、无线网络、呼叫中心、IP语音、光传输)的售前、售后的支持能力，以及合作伙伴的财务状况。

为顺利推进优选合作伙伴计划在中国的顺利实施，思科中国还特别配合制定了“红绿灯计划”。 据思科方面介绍，该计划是对渠道合作伙伴的动态考核标准，它区分合作伙伴在不同行业的定位和不同区域内的竞争优势，帮助合作伙伴精确定位。思科将对不具备某个项目实施能力的渠道商亮红灯，在项目招标过程中，被亮红灯的渠道将得不到思科支持；对于竞争环境、渠道势力对比还不明朗的项目，思科将对渠道亮黄灯，并进一步考察其能力。对于符合项目实施标准的渠道思科将大开绿灯，全力支持。

在新的渠道政策下，开发新客户资源已成为思科渠道策略的重点。在2006财年中，思科(中国)公司针对合作伙伴推出了一揽子的激励和培训计划，其中包括已经实施了5期的VIP计划(价值激励计划)。该计划对促进思科IP通信与安全技术销售的合作伙伴给予一定的奖励；对向用户推荐并实施“先进技术”的渠道商，思科将给予最高10%的返点；6月份已经开始实施的OIP计划(新机遇拓展计划)，则是激励合作伙伴寻找潜在的客户、扩展新行业、寻找增长机会，思科将为这样的渠道商提供5%的返点；新推出的SIP计划(解决方案激励计划)，鼓励开发和销售创新型解决方案；思科还将对在医疗、智能楼宇建筑等系统中加入思科产品的渠道商给予最高10%的返点。

除此之外，思科也针对SMB市场推出了激励政策和拓展政策，思科将对SMB渠道商给予5%的返点，同时配合总代理拓展新渠道。据悉，目前思科已经与神州数码合作实施了吸引竞争对手伙伴和开发服务器伙伴两项扩军计划，两项计划共招募了数百家SMB渠道商。

在新的渠道计划下，思科中国能否挽救之前的几次决策失误而出现的危局呢？人们还在观望……