跨世纪的领导力

人们常说，我们需要跨世纪的领导人。如今，终于跨过了世纪，很多人却发现，自己并没有随着新世纪的钟声自动更新为“跨世纪的领导人”。如何提升自己的领导素质，改善领导方式，成为适应新形势的企业领导人，正成为越来越多“领导”关心的当下大事。那么，新时空下的新老领导人要玩转新市场中的新老企业，理应具备什么样的新鲜领导力?

保持对环境的洞察与判断

郑春影上海伽蓝集团董事长

所谓领导力其实是一个很抽象的概念，见仁见智，我认为它首先是一个综合能力，而其中最核心的当属敏锐的市场嗅觉和准确的环境判断。尤其是在竞争环境越来越复杂的今天，这种基于对环境的准确判断衍生的战略前瞻和变化因应尤为重要。

我和朋友们聊天，经常感慨现在的环境有些不认识了，和当初创业时的环境大不一样了。远的不说，就是七八年前的环境跟今天就完全不一样。我1997年开始进入美容业，那时这一行业属于新兴行业，竞争对手少，经销商和消费者拿着钱等着我的产品出来。但现在呢?国内的、国外的，品牌不计其数，经销商和消费者都成熟起来，从前简单的操作已经无法适应复杂的竞争态势。

现在很多企业家都走入了一个歧途，对环境的变化不能正确把握，因而对自己的定位没有清醒的认识，对未来缺乏准确的判断，他们做事情的时候就往往抓不住重点，东一榔头西一棒子，还沿用市场经济初期的运作方法，非常吃力，花费了很多时间、资源和精力，却没有什么效果。前不久我去拜访一个合作企业，看到企业老板痛苦不堪，又累又抓不住要点，一看就是嗅觉不灵、判断力弱化，环境的不确定性让他陷入了焦虑。

从我个人的体会，我认为要保持敏锐的洞察力、判断力，从内因上来说，企业家首先得提高个人的素质，通过各种手段更新观念、开阔眼界、积累经验。我喜欢哲学和历史，这方面的学习能够让我具备一种能力，即超越个体，站在一定的高度，遵循一定的规律对社会进行抽象把握的能力。

因为环境与企业的发展息息相关，包括市场环境、行业环境、政策环境、社会文化环境甚至自然环境，都或多或少要影响企业的现在和未来，所以新世纪的老板还必须是外向型企业家，必须更多地关注环境。我的办法是通过关注行业利益、社会利益来关注个人利益，通过参加各种社会活动、论坛、协会乃至公益事业，来拓宽自己对环境的资讯通道，同时提升企业的知名度。

如何领导知识型团队

孙建重庆海特财务咨询有限公司执行董事

《天下无贼》中黎叔有句话：“21世纪最缺什么?人才!”在电影里这句话很搞笑，放在当前的社会大背景下却非常有道理。德鲁克说：20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业最值钱的就是知识工作者。我对此深有体会。

市场经济和企业竞争的纵深化，令知识型人才大量涌入企业，简单劳动者和知识劳动者完全不同的个人素质和期望值，令企业管理者面临完全不同的两种管理取向。而怎样在两者间找到一个平衡点，就是老板要钻研的艺术。

因为海特所有的员工几乎都是知识型员工，所以我在公司就是采取一种“自由主义”的管理方式，用形成共识的价值观、行为准则、有形的契约、无形的文化来领导这些“专业化的自由执业者”。

知识型员工有什么特别的?第一，文化水平高，既有相当的专业高度，也有一定的思想深度，在组织中有很强的独立性和自主性，劳动成果有很强的创造性；第二，个性化色彩浓，有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作；第三，具有较强的成就动机，遵守约定，藐视权威，追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。因此，如何搭建舞台，让员工展示才华，提升其职业满意度，是吸引和留住这类员工的关键。

所以我所做的一切，都是围绕着搭建适合知识型员工的舞台在进行。例如：和员工一起创造一份适合他个人发展的事业。我可以自豪地说，我正是在领导大家从事可能是终身投资的事业，这些事业关系着每一个员工的梦想和家庭。同时海特的管理哲学是关注个人创造力的哲学，全部组织思想和管理思想都围绕着自由秩序来组织生产、服务和学习。因此，我们为员工提供组织资源和服务的弹性化、超边际、低重力、虚拟化、网络型的知识平台，员工拥有专业执业自主、时间管理自主、服务承诺自主、公司事务自主等权利和责任，强调分工和自律。例如，公司制度由员工自发或参与制定，并形成一致性的共识来推进制度进化和完善。像涉及员工切身利益的薪酬制度，就是通过员工、经理、领导层从各自利益角度寻求公司和个人的利益最优，来共同制定。

在众多领导类型中，我认为我更像一个向导型的领导和仆人型的领导。前者是把许多管理事务委派给其他人，而自己全神贯注于制定总体战略，并指导战略实施；不用为每个人规定特定的任务，而是为员工制定目标，鼓励他们用他们自己认为最好的办法完成或超额完成目标。而后者认为组织大于老板，把许多责任交给组织中低层管理部门，留给自己的主要职责是把组织的各种要素集合起来，协调它们的活动。我认为这两种方式的结合就是适合海特知识型员工的领导方式。

创业领导力：不一样的起点

姚正重庆正行阳和环保科技公司总经理

在这个“优秀的人去经商”的时代，每天都有很多人创业当老板，也有很多人失败退出老板行业。作为一个初创业者，我最大的感觉是，创业太难了!因为我们处在一个高起点创业的时代。

看看前辈们的创业环境：卖方市场、短缺时代，只要有一个点子，有勇气，一个人也能干出一番事业。企业一旦成立，产品就不愁销不出去，利润就不愁不丰厚，大大小小的事老板都能掌控。我经常说，我要是早生十年，可以一分钱不要，凭三寸不烂之舌就可以成事。现在不行了，融资太难了。资讯这么发达，商家厂家获取信息的时间缩短、速度加快，打时间差根本不可能，必须真刀真抢地干，资本最有发言权。整个社会商业形态也发生了变化，竞争手段越来越多样化，以前关系是老大，有关系就有了一切；而现在呢，关系当然重要，但更讲实力，服务质量大于关系。而外部商业环境的成熟也给企业带来了很大的生存压力。可以说，不是单凭某一个优，势就能创业了，要创业，就必须把散沙一样的各种资源有效地整合起来。

就我而言，就是要整合资金、人力资源、客户关系、上游资源这4个因素。

社会的发展总会催生很多新行业，进入新行业的公司面临更多的问题。我们是做室内污染检测治理的，我认为是环保科技行业，但客户对这个行业不了解，也不相信，连公司注册的时候，工商部门都觉得这个行业不存在，这给我们开拓市场带来了很多障碍。这时候就特别需要我们去整合公众资源，培育市场。

总的来说，创业条件的变化，带来竞争工具的多元化，例如关系的应用、政策的支

持、融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能独自胜任的。任何老板都不是千里眼、顺风耳，更不是三头六臂，公司里里外外的事情繁杂，根本顾不过来，谁还想在创业时仅靠赤膊上阵，一杆子插到底，这个企业最终只有死路一条。因此创业者必须整合方方面面的要素，包括知识、人才、信息、关系等等资源，形成一股合力，推动企业发展。

学会面对新生代

王来娟山东(潍坊)源泉纺织有限公司总经理

我个人认为，领导是在不确定环境中进行组织、激励和决策的艺术，一个企业老板的工作就是正确地决策、有效地用人，带领企业生存发展。我是上世纪90年代初创业的，那是一个能人经济时代，个人英雄主义的激情年代。而今天是理性年代，一切趋于平静和规范，在这种情况下企业要发展壮大，就得依靠团队的力量，这已成为老板们的共识。我想说的是，光有一个班子还不行，还得想办法让团队保持旺盛的作战能力，这就有赖于老板领导方式的与时俱进。

一个组织总有新老更替，总是新老并存。我做企业十几年了，企业里很大一部分是前些年进来的老员工，都是一些专业能力很强的人才，认同企业文化，忠诚度高。但也有明显的劣势：更加渴望事业和薪酬的稳定，不欢迎甚至反对变革，循规蹈矩，创意不够，主动性不强。而新员工往往是青年人，初生牛犊，敢想敢做，很多奇思妙想，富于个性，但业务能力和沟通能力欠缺。我认为团队常青之道就是用好新老两种人才，更快地提升新员工的工作能力，更好地调动老员工的工作热情，使这两股力量有效地融合，提升团队的凝聚力和工作业绩。

我特别要说说上世纪七十年代中后期和八十年代出身的新员工，他们个性非常鲜明，是在一个急速变化的现代社会里成长起来的，价值观和行为模式有时都让人感到难以理解，是典型的新生代。对他们，我一般采取宽容的态度，我认为有个性不是坏事，而且这个社会迟早是他们的，公司将充斥越来越多这样的“愣头青”，只要用规则限制其不利方面，个性甚至可以转化为很强的创造力。比如有一个年轻人，非常有才华，但却自由散漫，生活能力很差，经常迟到早退甚至旷工，我把他调到了设计部，在公司附近提供住处，一段时间后他不仅很少违纪，还设计出了很棒的产品。我在做这些事情的时候，也很注意老员工的态度，我不能让他们觉得我对新人偏袒，而是用业绩来决定最后的奖惩。

古人说，流水不腐，户枢不蠹。企业需要专业能力强的老员工守业，也需要创新能力强的新员工创业，我发现，自从同时适用新老员工的管理模式建立后，整个企业的状态明显不一样了，新老员工优势互补，让企业呈现出一种年轻状态。所以我认为通过适应新生代员工以保持团队的活力，保证人才的阶梯延续，是领导力很重要的方面。

(编辑谢豪英)