企业的生态系统

王　航

对企业家来说，创业最初可能是一种谋生的手段；公司发展到一定规模，就可能变成一种工作的享受；发展到更高阶段，带来的就是社会责任。就是说，企业不仅要给投资者提供利润和回报，更要向社会提供真善美的产品和服务，提供税收、人才、就业等。要完成这样的使命，对一个企业根本性的要求就是“生生不息”。

围绕“生生不息”这4个字，我们来讨论一个企业的财富究竟是什么?人才、资产、文化理念……这些只是构成财富的要素；要成为一个有历史，能够生生不息的企业，它真正的财富是精心培育、维护的企业生态系统。而这样的生态系统至少有3个：第一是商业生态系统，第二是内部的组织生态系统，第三是企业所在的社会生态系统。

商业生态就是对商业模式的根本把握

所谓商业生态是对一个企业商业模式的根本把握。企业不管是多元化还是专业化，都要面对和回答一个问题：你凭什么进入这个市场?凭什么在市场上竞争?

这些年我们自己的实践和根本的感受就是，现在的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是这个企业所处的价值链与另一个价值链之间的竞争。

过去对商业模式的定义很简单，就是我要赚什么钱，所以我要花什么钱。今天要重新定义商业模式的话，我们的理解是这样的：你要培育什么样的客户，所以你要打造、培育什么样的价值链。

从商业模式来讲，最重要的商业模式评估就是要选择处于什么样的行业。单一个例子，为什么中国的农业企业发展比较慢，跟国际差别比较大?

我想首先在于这个行业本身的价值链比较弱。有两个原因：第一个原因是这个行业面临两个风险，市场的风险和自然的风险，比别的行业多了一个；第二个原因是在这个价值链上有两个非常薄弱环节，在种植和养殖两个环节上基本是小农分散生产，品质上不能保障，服务上不能到位。

这些尚在其次，对价值链最大的伤害是我们中国人的商业规律：“店大欺客、客大欺店”，小农的生产比较分散，永远处于被上游和下游欺负的境地，于是越来越小、越来越弱、越来越困难，最后在价值链条上完全发育不起来，于是就变成“瓶颈”，反过来限制了价值链上游和下游的发展。

我们经常看到很多的数字，一般重视规模增长和利润增长这两个指标，一旦看到利润增长的幅度比规模增长的幅度大很多的话，我们就会产生担忧。

为什么呢?一般利润的来源是两个：第一是依靠毛利率的扩大；第二是依靠规模扩张以后，把不变成本摊薄而带来的利润增长。如果利润增长远远大于规模增长，很大可能是由于毛利扩张。毛利扩张一个可能是经营有效，成本费用控制有办法。但还有一个更大的可能是侵吞了上游或下游的利润，这种情况早晚是要遭到报复的。我们所处的价值链为什么弱?因为这个行业价值链的各个环节博弈力量不对称。

但是市场在变，社会经济环境在变，我们觉得机会来了。

为什么讲机会来了呢?最根本的理由是城市人从过去的追求温饱到现在的追求品质，要求肉蛋奶要环保、要健康等，这些为农业产业输送了大量新的附加价值，通俗地说，就是企业赢利的空间增大了。我们只要学会合理分配利润，合理收取利润，要把农民兄弟应该得到的利润保护住，这个价值链就可以得到维护。

广东有一家企业，今年养了4亿只鸡，上游有1000多家养鸡户，下游有1000多家销售鸡的经销商，这家企业对上游提供饲料，提供药品，提供一些养殖的方法和服务等，它保证农户养一只鸡起码有1元钱的利润，市场好了还可以多分，因此增长非常快。这么一个听起来比较低端生意的企业，一年销售有50多亿元，利润至少5个亿。

从这个角度来讲，给我们最重要的感觉是，要经营、维护这个价值链，把这个价值链做好就是把企业做好。不要怕在短时间内竞争不过别人，一个企业最根本的是“生生不息”，真正比的是历史的长短，而不是比当下的高低。

企业的财富是企业拥有良好的商业生态，也就是企业所拥有的良好的对自身价值链的把握能力。我们可能面临“危”，那是因为我们对价值链把握不好，我们如果有“机”，就是我们对价值链把握得好。

企业发展阶段决定不同的组织生态

第二个生态系统就是组织生态，包括几个方面。第一个方面是治理结构：企业的组织生态没有一成不变的，所以企业的治理结构一定要根据其发展的不同阶段来定位。

新希望集团在23年里高速发展，比较重要的原因是在不同的阶段有不同的组织生态，而且这些组织生态和它所处的阶段是合拍的。

企业刚起步时，市场也刚刚起来，市场规则和市场信任度没有完全建立起来，刘家4兄弟齐心协力，兄弟之间的感情纽带是企业最好的组织生态。“兄弟同心，其利断金”。

企业发展到一定的阶段，挑战又来了。第一，4兄弟占满了所有的重要岗位，外部的优秀人才进不来；第二，企业发展到这个阶段一定要有一个根本的理念，要有一个超群的主心骨，这个时候怎样把握企业决策的效果?于是4个兄弟各立一摊，发展更快，大量的机会抓得也更快。这个时候企业有一个“独裁者”，有一个企业创业者作为企业的主心骨，这也是当时一个很好的组织生态和治理结构。

后来企业做得很大了，决策越来越复杂，越来越困难，这个时候完全依赖一个人变成了不确定不稳定也不安全的因素。于是新希望集团主动引进了很多的职业经理人，打造标准化的东西，打造董事会的会议制度等等，这些都是在营造一个好的组织生态。这个组织生态是循序渐进的，做早了不行，做晚了也不行。

第二个方面，组织生态要强调决策的科学性。过去我们的科学性是采取一些非正式的措施和机制来保障。比如独特的“批判会”制度。一个比较大的投资计划，企业最高领导会非正式地召集一些人来讨论，鼓励和奖励将这个项目批倒的人，为的就是充分分析各个方面的风险。新希望现在进一步规范化和科学化了，开始重视建立职业的和专业的董事会，把握科学的机制，与时俱进，同步调整。

第三个方面是要注意保持平衡，尤其是对于适度多元化的企业。多元化企业经营专业化并不困难，请专业人士来做就可以了；但要保持不同事业部门之间的平衡感，是很不容易，但这又是最重要的。

第四个方面，要建立共同的语言体系。在一个企业组织生态里面，要维系一个共同的语言体系是非常重要的。而最好、最便利的途径就是进行集团的培训，找专家，找真正聪明的人、厉害的人和懂企业的人来做培训。我们最近和清华大学一起搞MBA班，把干部抽调参与MBA学习，我们搞新希望商学院等，目的就是共同组织一个语言体系，带来内部生态的稳定和企业效率的提升。

第五个方面，在组织生态方面一定要有鲮鱼存在。池塘里面有一种鱼，叫鲮鱼，它一会儿刺刺这条鱼，一会儿刺刺那条鱼，把所有鱼的激情激发起来。在职业经理人的组织体系里也要安排“鲮鱼”，把这个组织体系刺激起来，不要让组织生态趋于保守、沉闷和封闭。企业里面永远有矛盾，我们要把握的是根本的矛盾。“鲮鱼”一定会给企业带来新的矛盾，但带来的矛盾多数是次要矛盾，有助于解决主要矛盾。

营造社会生态最根本是要把企业做好

第三个生态系统的把握就是对社会生态的把握。很多民营企业“其兴也忽焉，其亡也忽焉”，这一定程度说明社会生态的重要性。

怎么来看社会生态?第一，围绕什么建设品牌?是围绕一个财富故事，还是围绕别的什么?大家看刘永好先生非常谦虚简朴，每天花不了100块钱，他自己在生活方面没什么要求，每天都想着企业怎么做，这是符合中国人向上向善的文化思想的。我们围绕向上向善建设我们这个品牌，因为我们本身也是在提供向上向善的东西。

第二，把握好社会进步的脉搏和动态，跟随社会的进步提出自己的一些理念，推动自己的一些实践。比如刘永好先生等人倡导推动的“光彩事业”，不是简单的对社会捐款，而是把“输血功能”变成“造血功能”。11年时间，“光彩事业”已经积聚了四五百亿元的投资，这是对社会进步的贡献，社会意义非常大，我们内心也很踏实。

去年联合国秘书长安南先生到中国来找一些企业，倡导参与“全球契约(Global ClmPact)”，这个契约要求提供环保的标准，提供劳工的保障等。我们是最早参与其中的中国民营企业。我们要把握的是真正的社会进步在哪里。

第三，要安全第一。有极少数企业发展是有一些特殊的办法，也许增长很快，能把钱赚走，但我们不嫉妒。我们追求一个好的社会生态，政府部门也好，政府圈的朋友也好，传媒也好，传媒圈的朋友也好，对你有基本的信任和赞同。这种对安全的把握不仅给自己带来安全感，也能给所有的合作伙伴，给社会方方面面带来安全感。

第四，要营造社会生态最根本的事情还是要把企业做好，企业做不好，别的都不行。企业要做好，就要归到对3个生态系统统一的把握和培育，要有统一的营造意识。

(编辑陈力)