宗庆后商业悖论之隐忧

程晓玲

所谓悖论，其实有不少是中国企业经营之常道。这些具有明显中国企业特色的管理理念和手段，到底会将中国企业引向何方

从一个小小的批发商走到如今中国的知名大企业，娃哈哈无疑是中国企业成功的典范之一。作为成就娃哈哈成功的主导者，宗庆后的经营之道，也成为人们感兴趣的话题。2005年初，以非常可乐完成与世界巨头在中国市场上成功对决的宗庆后，以言简意赅的大白话阐述了被主持人誉为”非常辞典”的管理之道。

如同中国乃至世界企业管理者案头的《孙子兵法》给了其经营上诸多灵感一样，宗庆后钟爱的毛泽东著作也成为娃哈哈企业运作的感觉来源，非常可乐以农村包围城市，直至今天走向国际市场，是宗庆后批准可口可乐、百事可乐的市场薄弱环节，攻其不备的成功案例。而在合作中坚持原则，不委曲求全的风格，也着实让在国际合作中略感自卑的诸多中国企业在扬眉吐气之余生出不少的感悟。

但细品宗庆后成功的管理细节，不难发现，所谓悖论，其实有不少是中国企业经营之常道。这些具有明显中国企业特色的管理理念和手段，到底会将中国企业引向何方已是持久的争议话题。宗庆后对于“娃哈哈”如何成为“爷哈哈”，“娃哈哈减去宗庆后等于什么”的模糊作答，也多少让人对娃哈哈的进一步拓展以及成功的持续性有了些许的隐忧。

跟着感觉走

在宗庆后的非常管理之道中，对市场的应对策略，大多出自个人的感觉。在其之后的阐述中，这种感觉是来自自身的经验积累，与市场的深度接触，来自经销商的反馈和提示，来自竞争对手的动作等等，而并非是空洞的闭门造车。从这个角度来看，宗庆后的感觉有更多理性的成份在里面。非常可乐的推出，是缘于宗庆后与经销商的数次攀谈，从而创造了娃哈哈发展过程中的又一奇迹。这也给宗庆后可以在数以亿计观众面前坦然肯定自己的感觉提供了自信和明证。

不过，在主持人的一再追问下，宗庆后自己也承认，感觉给娃哈哈带来的也不仅仅都是成功的策略。产品多元化的操作，使得娃哈哈也一度迷失方向，这个被宗庆后定义为小的失误。当然，得以及时调整也同样是出自宗庆后的感觉。我们无法苛刻地要求任何企业没有丝毫失误，Merrill R．Chapman在其著名的《IT大败局》中也谈到，“企业竞争的本质不是比强壮、比敏捷，更不是比聪明；而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误”。娃哈哈可以有今天的成就，足以证明，宗庆后的这些小失误，也只是在“少犯了错误”的企业阵营之中。

但是，剖析这些感觉的来源和条件，仍是在娃哈哈现有的资源和发展阶段之下，对于之后的进一步发展到底有无裨益。在中国市场上一路所向披靡之后，非常可乐已经进入国际市场，在这个更大的舞台上与国际知名公司较量，宗庆后的经验积累是否还足以应对，中国市场与国际市场操作规则的落差，能否让感觉之下的娃哈哈再有突破。这个问题，没有在宗庆后的非常辞典中找到答案。

在谈及感觉的过程中，还有一个引入注目的环节，就是宗庆后对调查机构和咨询公司的断然否认，称其为“骗人的”，这个评价不知是否是出自娃哈哈的经历，但也再次凸显了宗先生的非常个性。咨询和调查的主要作用是给企业提供点子和策略的依据，对于其职业道德我们姑且不妄加评论，不过断然拒绝多少也让宗庆后的感觉来源少了一个较为专业的渠道。在诸多企业发展的过程中，都难免有调整，革旧创新是其中的一个主要环节，从常见的经验来看。革旧的力量大都不是出自企业内部而是援引外力。娃哈哈要在更大的舞台施展，势必需要一些操作方式的改变，这些调整的灵感并非一定要借助咨询，但仅靠“身在此山中”的感觉，似乎也难当重任。

权威的价值

在宗庆后的非常管理理论中，有很重要的一点，那就是权威。“事无巨细，大权独揽”是宗庆后管理辞典中有名的词条。在其不能让步的四件事中，“董事长的位置不能变”赫然在列。当然，对这种权威的看重并非是宗先生的个人之私，很大程度上是为了娃哈哈能得以稳妥的发展。但作为一个企业的最高领导者，权威的价值应该如何体现，到底如何运用权威才能给予企业更多的正面效应，从宗庆后对于权威的使用上看，似乎并非像对其它事情那么自信。这一点体现在“大权独揽”与之前“事无巨细”明显的不协调。

在对话中，对于宗庆后权威的举例，是具有代表性的一支签字笔。从批准买一把笤帚，到为一台电动车签字，宗庆后的这支笔也成为娃哈哈成长阶段的表象之一。汇源集团的董事长朱新礼对于签字似乎并不热衷，“也试着签过一个月，但之后就烦了，单子太多了，现在是授权一个副总裁去签字了”。这种说法之后，爽直的宗庆后直接表现为不屑，“不签字的老板不是好老板”。但从另一个角度后，汇源的发展似乎也阐明了一个道理，不签字的老板也可以成就一个好企业。对于娃哈哈每天有多少单子要签，我们没有一个量化的指标，但从其规模看，光签字一项，宗庆后就足够辛苦。

正如朱新礼之后谈到的，细节对于一个企业来讲确实有举足轻重的作用，千里之堤，溃于蚁穴的事件时有上演。但关注细节，对于一个企业领导者来讲，并非是体现在事事亲力亲为。权威是一个辐射力，是一架企业机器中每一个部件得以良好运作的源动力，企业的诸多因素都可以成其载体，包括企业文化、管理机制、管理结构等等。当权力集中成为一种习惯，企业其它管理层的能动性便会慢慢消退。从这个意义上讲，宗庆后手中的签字笔难免会困囿娃哈哈发展的脚步。

总之，一旦权威演化成权力，就失去了它本来的价值和意义。

合作的态度

在宗庆后非常辞典中，还有一个重要的内容就是关于合作的态度，“钱你拿来，但事你别管”。对于这种说法的解释，宗庆后依然是快人快语我最了解企业，企业如何运作我也最清楚，不需要你来指手划脚。参照诸多企业合作失败的案例，宗庆后的这番说词不无道理。合作者尤其是国外的企业对于企业文化，中国市场特色的不了解，最终会使其决策权力引发不良后果。

但是合作的因由是缺钱吗?以娃哈哈从未在银行贷过一分钱的历史和二十个亿的存款，这种说法显然没有根据。对于合作方来讲，没有人愿意把钱投给一个缺钱的企业，其看中的是对方的发展和潜力。而在其投资之前，对于企业的发展方向和潜力的挖掘必定是有过论证和想法，这对于企业来讲是除了钱之外更为可观的财富。正如现场嘉宾吕本富所言，西方企业管理精细化的程度超出我们的想象。

中国企业自身发展的特点以及企业发展过程中遭遇的一系列瓶颈，使得学习成为近年来炙手可热的字眼，单从韦尔奇访华赚得的那一大笔银子，就足以看出中国企业家对管理的求知若渴。而能与人合作，在同一个舞台上演练，对于中国企业来讲也是一个绝好的机会。由此看来，宗庆后选择娃哈哈并不缺的钱，而放弃学习其所长的与人共事难称是一个明智之举。但愿有一天，宗先生能在拍案之后放言，钱你拿来，事大家来管。相信这对于有待突破的娃哈哈来讲一定会是受益匪浅。

“精神领袖”是把利剑

在中国成功或者曾经成功的企业当中从来不缺乏精神领袖。长虹的倪润峰、联想的柳传志、海尔的张瑞敏包括娃哈哈的宗庆后。但套用《IT大败局》中的那句话，“产业标准是手中的利剑，看你握住的是剑柄还是剑锋”，精神领袖也是把利剑，握住剑柄可以将企业推向高峰，但握住剑锋，企业的命运就会同一个人的命运紧密相连。虽然宗庆后在“娃哈哈减去宗庆后等于什么”的问题上诙谐作答为“爷哈哈”，但对于紧随其后的如何变成“爷哈哈”却有几分搪塞。

如果将同样的问题放在所有身为企业核心的中国企业家身上，不知道有多少人会比宗庆后回答的更出色。从已有的事例来看，提起海尔，除了张瑞敏之外，很难让人再想到第二个名字。柳传志隐到幕后之后，联想的发展一直难尽人意，虽然已经将杨元庆和郭为推向了台前，但还是少不了诸多事情上的频频出面。被联想收购的汉普，终止了汉普的张后启时代，如今也是前程暗淡。倪润峰后的长虹迎来了其后长虹时代，但这个时代是否能延续之前的辉煌，仍有待观望。

成就百年老店是企业共同的梦想，但理想的实现终究需要的是一个过程。是成就一个成功的企业还是塑造一个光辉的个人，关键是如何去执精神领袖的利剑。没有人的职业生命可以延续百年，但精神和责任可以传承，对于精神领袖来讲传承也是一种责任。当一个企业不止一个人处于核心，不止一个名字被提及，这个企业才算是真正握住了精神领袖这把利剑的剑柄。