ＱＡＤ：潜行巨人的成功之道

吴晨宇

被评价为“闷声发大财”，知名度以及声誉或许仅在国内制造行业极高的软件产业低调巨人，何以在一片乏味的中国ERP市场上几乎一枝独秀?

2004年对国内外软件制造厂商而言，实属“震荡”之年，眼花缭乱的行业并购，扑朔迷离的行业人事变局，以及中国国内软件厂商思路各异的国际化路线争论，在中国经济依然以9．5％的高速增长背景之下，形成了一片特有的行业喧嚣。

然而几乎可以肯定，纷乱背后，涉足中国ERP领域的所有人士近期难以开怀，在“第一波”ERP中国浪潮渐次消退的几年间，我们耳闻目睹了太多诸如对ERP应用的无休止指责、该行业利润摊薄，各个厂商竭蹶前行的坏消息。当软件行业的首脑慨叹商务软件行业的人均创收率尚不及许多传统企业时，我们或许只能以“沉闷中的徘徊”来形容目前国内ERP所处的大环境了。

但一片乏善可陈之中，亮色依然可见。虽然在公众中还略显陌生，但自1995年就已经进入中国的全球制造业协作商务解决方案供应商QAD在因其出色的业绩屡屡赢得同行和相关媒体的瞩目。而2004年，它成功地举行了成立25周年的大会，它在中国的销售收入和市场份额稳步增长，它与东风汽车等汽车行业重量级公司携手，结成战略合作伙伴，它在中国华北、华南、西南、东北等市场频出重拳，此外，它还悄然在上海建立了中国研发中心。一切均是QAD的特色：不事张扬，而又隐含实力支撑的咄咄逼人。

“实际上，负责地说，我们是二线厂商的排头兵。我们不如一线厂商ORACLE、SAP，也不如中国本土的用友，金碟等厂商吸引了太多的舆论关注，但我们在努力地做好我们的事情……”这是2005年1月18日下午，QAD亚洲区董事总经理叶冠锋先生对我们的肺腑之言。这位潜行巨人的重臣将他可以动用的50％以上的资源(甚至还有个人时间)投入到了被世界称之为正成为全球制造业基地的中国。谦虚的叶似乎有足够的理由可以骄傲，自2002年他掌管QAD亚洲区以来，QAD在亚洲特别是中国区的销售收入取得了令业内人士艳羡的惊人增长。2003年，QAD中国区的销售收入增长达100％，而2004这个令几乎所有行业厂商彷徨的年度，增长数字依然在60％以上。

疑问或令人惊讶的发现由此而来，这个包括《财富》100强中的20家等世界著名公司都采用了它的产品、被美国著名的《启迪杂志》(Start Magazine)连续评为“全球最值得关注的公司”，而在中国却被评价为“闷声发大财”，知名度以及声誉或许仅在国内制造行业极高的软件产业低调巨人，何以在一片乏味的中国ERP市场上几乎一枝独秀？

中西合璧者叶冠锋

QAD在中国市场表现不俗的业绩，在很大程度上，和QAD亚洲区董事总经理叶冠锋个人颇富传奇性的人生经历紧密相联。

会说英文、粤语，并操一口流利上海话和普通话的叶生于香港，学成于美国。虽然在美国工作、学习了14年，却称得上是地道的中国人，他祖籍宁波，母亲还是京剧大师梅兰芳的学生。

而被PeopleSoft收购的J．D．Edwards前总裁C．EdwardMcVaney一直和叶冠锋保持着极佳的私人友谊，尽管国际软件厂商业内沧海桑田，甚至PeopleSoft也已在2004年被Oracle收购。Mr McVaney在最近发给叶的一封私人电子邮件中依然忘不了赞扬自己的老部下一句：你是我很少遇见的一位具备了东西方文化优点和长处的人。

事实上，叶的确具备了西方文化许多长处：热爱挑战、遇事果断；以及东方文化的众多特点：为人低调、含蓄，重视情感的作用。

当叶冠锋在美国念工商管理研究生的时候，他就已经开始非常关注中国经济的发展。叶冠锋说，在他的职业生涯中，自己的个人志愿从未改变。不管是站在公司的立场还是私人的立场，他都一直希望就自己在国外积累的经验与国内企业的领导进行交流。这个受西方教育的中国人，满腔热情地希望给国内的企业带来新的管理思想，但此时尚在等待时机。

毕业以后，曾作过4年多的会计师。1986年，却遽然改行。“我想我个人的性格不太适合在这个方向继续发展。会计师每天都做重复的工作，没有创新。”就这样，叶冠锋转到IT行业，在这个变化无穷的领域。叶的第一个角色是售后实施人员，而后转至售前、市场开拓，两年之后，进入了公司管理层。

1987年，叶冠锋回到香港，并迎来了他后来事业发展中的一个极其重要的机遇和转折。1993年，他加入了JDE。随着JDE在上海从无到有设立北亚总部，作为JDE整个北亚地区的第一名员工，叶冠锋独自来到上海，开始了对其以后影响深远的事业历程。

随后的几年，叶冠锋见证了JDE的兴衰，领略了充满挑战和变数的软件制造行业的精髓，这进一步丰富了他个人的挑战意识；更重要的是在JDE，他的中国文化底蕴发挥了强大的作用，在这里，一些被他个人魅力所感召的人，后来加入到了他的事业中来。

1999年，叶冠锋离开了JDE，在德勤工作三年。深感大型咨询公司决策不能马上执行，或许更重要的是对软件制造行业的痴迷，不符合自己禀性的叶再次回到自己再也熟悉不过的软件厂商企业，开始入主QAD亚洲区。

成功的本土化战略

或许中西合璧不仅仅是叶冠锋本人的个人特色，它更是QAD在中国得以成功的要因之一。

“从踏上飞机悬梯的那一刻，我就开始了我的学习过程……我们必须承认，亚太地区的多元文化一直是我们必须面对的最大挑战。”QAD亚太区副总裁Paul Henderson充满乐趣地在他2004亚洲巡视中国之行中表达QAD在中国面临的挑战。而实际上，QAD的亚洲区领航者叶冠锋早就体味了一个跨国公司欲在中国打下一片江山，必须在包括公司文化、人才、产品战略等各方面实施本土化的重要性。

“我刚来中国那几年，和中国公司的老总们谈业务，因为习惯，常常是中文中带着些英文，听者常常皱眉……后来我发现了这个小细节的重要性，我(通常)不再和老总们说英语，并努力提高自己的中文素质。”

事实上，这只是叶冠锋和他所在的QAD在中国“本土化”的一个小插曲。

2002年叶冠锋履新的第一年，QAD在中国的销售业绩堪称平淡。叶冠锋开始邀请散落各处的旧部。这就有了后来的QAD中国区总经理缪青空降至QAD中国区之说。一些叶在JDE时期的下属，亦应声而来，纷纷加入目前QAD中国区的核心管理、销售团队。

这是一个让Paul Henderson及QAD总部骄傲的“我们的亚太(中国)团队”，这个团队中的大部曾伴随着叶冠锋在中

国从无到有开辟JDE的中国疆土，而当时对JDE每年近千万美元的利润贡献，则表明他们一度为处于迅猛发展时期的JDE贡献过的雄厚的中国力量以及这个团队和成熟的强大。

“目前在QAD中国服务的核心团队在ERP行业都有着十多年的经验，我觉得QAD能用好这批人，说明QAD有非常好的文化，有非常好的人才激励机制。”拥有10年ERP行业经验，为QAD在中国的发展屡建战功的中国区总经理缪青颇为自信地说，“几乎所有为QADT作的人，无论是来自美国总部的西方人或者土生土长的亚洲人，都把QAD文化当作一种共同的信念，大家都相信QAD是一个有价值的地方、是一个值得工作的地方、也是一个能完善自身价值并具有使命感的企业，共同的信念为解决沟通提供了最基本的可能性。其次，QAD通过各种形式的团队建设，为来自不同文化背景下的员工提供一个轻松的空间，在没有任何摩擦可能性的情况下，让大家更为真诚地了解彼此；第三，是通过一个非常明确的策略来达到共识和约束，团队成员在各个层面上都能保持目标的一致性和重点的一致性。对于最好的人才，QAD的管理者并不需要喋喋不休地告诉他们应该做什么。”

QAD的内部团队沟通问题，也正是和本地文化进行对话的过程。QAD的高层管理者们只需如Paul Henderson所说“我的工作就是定期到各个国家和地区进行视察，和他们就特别的困难交换意见，并给他们一些协助”。

此外，在缪青看来，国外公司更注重规章制度，特别是最终的业绩，这是西方注重数字化管理的优势，但是“数字”不是管理的全部，而QAD在中国的管理风格更加人性化，更注重人性化的力量，把西方的管理特色和中国相当程度上的“人治”相结合，从而极富亲和和感召力。

在QAD的亚洲发展探索中，本土合作伙伴、咨询队伍的选择和推出适合中国市场的产品则是QAD在中国本土化所依靠的重要策略。在中国，QAD的源迅、SCS(新波科技)等合作伙伴们来自不同的城市和地区，了解不同客户的不同需要。“(QAD中国)伙伴的挑选是无比严格的。他们必须有肝领域的丰富经验，必须有一支经过专业认证的工程师队伍……”缪青说，”发展本地咨询队伍了解本地客户需求，将自己的软件特色、技术能力告诉本地的咨询人员，凭借本地咨询人员的口舌去说服本地客户购买自己的产品，也是QAD中国的制胜法宝之一。从早期依赖于国际化咨询公司，到越来越多地培养属于自己的本地咨询人员，我们尝到了本地化的甜头。”

而在推出适合中国市场的产品方面，或许叶冠锋“我们的工作不是以卖东西为目标，而是要谋求长期的发展”的说法很具有代表性。如叶所言，QAD不会“来者不拒”，而是只做贴合企业需求的项目，“我们认为，如果我们实施的ERP项目不会给企业带来真正的帮助，那么我们就一定不会去做这个项目。”

基于中国市场相比欧美市场尚未形成复杂的ERP因素及ERP环境，以及中国广大的中小公司的信息化实施周期的成本压力，在中国地区，QAD致力于推出的一些应用简单、实施周期迅捷的软件，“我们在国内强调的是低风险实施，而且实施周期短，平均只有4个月。最重要的，与其用那些高深却暂时还不够实用的ERP!吓退这些中小企业，不如用简单的方法让他们对ERP逐步了解。了解ERP，才是日后他们信任ERP的开始，也是QAD在未来获得更大利润的基石。我们的软件是针对中国市场的独特性而开发的，同时预留相当的技术延展性。它的本土化体现在与中国ERP市场各个阶段的接轨。这种接轨，对QAD的真正意义其实是在培养潜在的客户、潜在的市场，为QAD在中国进一步开拓市场埋下伏笔。”

QAD的本土化策略取得了应有的成效。以百威武汉国际啤酒有限公司为例，在开始实施信息化初期，很多员工对ERP的理念和相关知识的了解极其有限，对新系统的接受有一定困难。对原有手工流程进行改造和重组以及新系统功能的测试、流程的确定又迄需寻求一支具有丰富实施经验的顾问队伍，而OAD的MFG／PRO系统良好的兼容性和低成本以及它的强大的合作伙伴顾问团队赢得了百威武汉的青睐。

而德尔福(上海)动力推进系统有限公司，则在2002年由于公司规模扩大遭遇“成长的烦恼”时，在SAP和QAD两家厂商中权衡再三，同样最终选用了操作更为简便、能够快速实施的QAD。

一切似乎正如全球性生产制造企业伊顿公司的全球IT经理Henri Seynaeve所说：“我们(的中国分公司)选择QAD的MFG／PRO，主要是因为它于工业行业的适用性及高使用率，而快速实施及服务商的经验也是我们考虑的重要因素之一。MFG／PRO综合了制造业的业务流程，将以往的生产规划、分销及财务，整合为一套完备的企业资源规划系统，而它的低投资、高回报，的特性使我们有较大的回旋余地。”

执着的“专注”

1979年，美国一位开鞋厂的先生希望找个合适的程序来提高生产效率，却始终没能如愿。无奈之下，他的程序员太太(QAD总裁兼创立人PamelaLopker)开始潜心为制造行业的企业编软件，由此，QAD在美国诞生。25年来，尽管总部位于加利福尼亚州Carpinteria市的QAD公司，已经发展成一个拥有2500多家客户，多种生产线，收入超过20亿美元，在21个国家拥有1200多名雇员的大型企业，但他们钟爱制造业的情怀一直没变过。

“QAD永远不会像SAP、Oracle这样的ERP巨头一样去全方位地关注业界的ERP，QAD的目标是把中小型制造类企业的ERP进行彻底，专注、专注、再专注，为客户提供更加完善的服务。”叶冠锋对QAD的“中产阶级”理念做出了解释。

提及QAD中国“中产阶级路线”立足之道，叶冠锋说：“QAD公司总裁兼创办人Pamela Lopker女士在《财富》的‘美国制造业英雄排行榜中曾被评为‘优雅软件皇后，而QAD的另一位创办人本来就是一位制造领域的专家，QAD对于制造业特别是汽车制造业的了解可以细化到每一步繁琐的工序。”此外，这些“中产阶级ERP企业面向的行业并不宽泛，但是客户却一点也不少”，“中国至少有几十万个中小型的制造企业，它们都是我们的潜在客户。”当今，跨国公司的规模越来越大，他们旗下子公司也不在少数？”你总不能让所有的子公司都用和它们本部一样的大型ERP软件，那样也不适合。”这是“中产阶级ERP企业发展的新契机”。

在全球市场上，QAD只专注汽车零部件、电子、消费品、食品饮料、医疗器械和工业品等六个中型制造行业，而在中国市场上，叶冠锋则反复强调：“从我上任之初到现在，我们的策略从那就是全力进军中国汽车制造业。”

自10年前在上海设立办事处以来，QAD目前在中国已经拥有300多家客户，其中中国本地企业用户有100多家，涉及领域包括汽车、电子和消费品行业等。而QAD的ERP软件在汽车类领域尤其出色，世界汽车制造商25S虽中有16家采用了QAD的产品，在中国53家汽车合资企业中，福特、大宇、现代和Eaton等都已经在其公司内部的制造、财会、物流和供应等方面采用了QAD的旗舰产品MFG／PRO软件。

QAD对“专注”执着的另一个原因在于，QAD认为：不做通用产品，而是以对行业的“专注”和“量体裁衣”胜出。

叶冠锋表示，第一代ERP在中国输得很惨，这背后，除了中国企业本身对ERP认识的薄弱之外，软件设计的单一、通用也是根源之一。每个行业有每个行业不同的特征，无论是管理还是统计，每个行业都有自身的经营需求。生产这些相差极大产品的企业所需求的ERP软件必然需要从对行业的“专注”出发，从产品本身的角度出发去设计，而不是走格式化的路线。

而QAD在中国User Develo小n9Group(用户开发小组)的模式进行开发则忠实地履行了QAD的“专注”原则。

在每一个细分行业，QAD都有一个用户开发小组，用户开发小组成员既包括QAD的技术人员，也包括客户方面资深的行业专家。“QAD是家软件公司，客户是软件以外的另一个行业，客户知道自己的需求，我们知道自己的技术；了解ERP的特性。只有我们的分析+客户的需求，才能做出真正适合企业的软件，这是制造业乃至任何一个行业未来发展的管理模式的需求。”缪青颇有些自豪地说，“QAD不断升级的ERP软件版本中新增加的功能，绝大部分都是通过这个模式从客户那里收集起来的。”