行业价格战发生的战略内因与避免的可能性研究

哈佛学者Regina Fazion Maruca 2000年提出：“企业可通过两种方式将产品卖出去，一个是一次性出售大量产品并获取足够的利润，另一个是通过顾客的重复购买并进而形成购买的可持续。”哈佛学者在提出这一观点时暗示了一次性将所有产品卖出去对企业而言并不现实，在我国企业更多的则是关注于顾客是否会重复购买。顾客能重复购买对很多企业的生存与发展来说无疑是决定性的，而重复购买的前提是企业能提供并满足顾客当前所需的产品和服务并使之满意。满意度的提高增加了顾客再次消费的可能性，而且的确是有很多企业在向全体员工灌输将顾客要求放到首位的理念，并要求将顾客视为企业活动的焦点。这些企业不仅要求员工将自己想象成顾客，还要将顾客带入企业，倾听他们的想法与意见，并要尽可能达成顾客化（Regina Fazion Maruca，2000）。

企业能否获取足够的利润在很大程度上取决于消费者对产品的购买，而重复购买至关重要。就如Regina Fazion Maruca 2000所提出的，很多企业的确是通过这一战略实现了顾客的重复购买，因此说顾客满意度战略对很多企业来说无疑是重要的。不过，单纯提高顾客满意度也会带来消极结果。比如消费者很容易将由某种产品所获得的特别好处表现出来传递给其他企业，这促使其他企业竞相模仿。最后往往是一个行业中的那些旨在提高顾客满意度的基本做法最终成为某一行业竞争的最低门槛。随着竞争的深入，当一些企业再也无计可施的时候，就不得不考虑通过降低价格来争取顾客，于是残酷的价格战就不可避免地发生了。

而在实际的观察中我们会发现，顾客具有很大的不确定性。哪一家企业的产品更好，哪一家企业能提供更多的便利，顾客就会转向谁。顾客看重的是实惠，他们总是期望企业能在相同的价位上提供更多的额外的东西，不过当企业在满足顾客的这些额外的期待后想抬高一点点价格时，顾客又开始了犹豫，最后是顾客宁可不要那些额外的东西而只要低价格。一个被普遍接受的事实是，相当多的企业都不愿失去顾客，因此到了后来也只有通过低价格来争取那本已有限的顾客了（王革非，中国企业22个病案及诊断，华夏出版社2003）。从这个视角看，单纯提高顾客满意度的做法并不是万能的，满意度的提高有一个度的问题，只能以提高到某一程度为最好，过之则不及，否则企业也就只有剩下降低价格来吸引顾客这么一种办法了，业内的价格战的避免就会变得非常艰难。

如果从产品的三个层次来看行业价格战，就会发现行业价格战发生的另一面。学者Levitt于80年代提出的产品层次理论对研究这一问题提供了指导性的帮助。Levitt对产品进行了细分，他认为大多数产品都可分为三个基本层次：核心产品、有形产品和附加产品，这可从一个更深的层面触及行业价格战发生的渊源。Levitt博士认为，产品的核心层能给顾客带来了核心利益，比如冰箱的制冷功能；产品的有形层可为顾客带来了他们所期待利益，比如很好的包装与不错的品牌；产品的附加层能为顾客带来了连他们想都没有想到的利益或惊喜，比如以旧换新或无条件退货，而这种利益也许正满足了消费者的潜在需求。因此，这种附加产品概念也可称为潜在产品，它包含了一切能够满足顾客，吸引顾客并抓住顾客的要素。在Levitt的产品层次论中，有形产品与顾客所表现出来的需求相吻合，是顾客导向型战略体系中的产品战略，其存在的问题是顾客可以很明显地将由这种需求所获得的好处清楚地表达出来，甚至说给企业的竞争对手。最终往往是由于很多企业都能提供这种基本需求而导致竞争对手在价格上形成拉锯战。也就是说正是由于很多企业过于关注顾客在产品有形层面上的具体需求，而在不知不觉中陷入了价格战的沼泽（王革非，中国企业22个病案及诊断，华夏出版社2003）。

产品的“附加层面”则强调去挖掘一个在当前产品中还没有被注意到的地方。在这样的情况下，竞争程度将取决于企业是否能够提供超越于顾客自身所期待的那种需求（Levitt，80）。因此，市场导向型企业不仅需要满足顾客所表现出的当前需求，还致力于寻找并满足顾客潜在需求的产品附加层面的要素。附加产品所强调的顾客的潜在需求，是市场导向型企业能否建立竞争优势的一个基础（Levitt，80）。如果哪家企业能成功地开发出产品第三个层次的需求要素，这家企业就完全有可能避免行业价格战。下面就以冰箱这样的产品为例，对之进行层次划分，来探讨企业避免行业价格战的某种可能性，见图F-1：

当前的冰箱加工企业的竞争已经不仅局限于对冰箱产品第一个层次（产品的品质）上的竞争，还在第二个层面如品牌、购物环境、外型、包装、环保以及节能等多个方面展开。然而，顾客却能将在这个层面上所获得的满足感传递给其他冰箱制造企业，于是会有越来越多的企业开始竞相模仿，当模仿达到一定程度，降价就不可避免。那么象冰箱这样的产品的第三的层次的要素是什么？是以旧换新？是付款条件还是配套产品？总之，这个层面的要素之确定要与众不同，要有不可思议的神奇之处，甚至被竞争对手认为是接近于无理和不可理解，而且不敢或不屑于模仿，因为他们不信这个层面的这些要素会有如此神奇的效果。

假如冰箱这种产品第三个层面的要素是"以旧换新"，那么消费者用旧冰箱换回新冰箱就成为一种可能。如果有哪一家企业真的能提出这样的竞争策略并彻底执行，相信可在一个瞬间将大量的消费者吸引过来，相对于竞争对手而言是一种不战而胜的战略效果。那么结果会怎样呢? 对企业而言，冰箱的确是卖出去了，可在以后的日里子，企业所做的一项重要工作就是不断收回那些被退回的冰箱，然后再将刚刚生产出来的新冰箱无条件地免费提供给那些退回旧冰箱的消费者。在企业的库存中旧的冰箱越来越多，企业的现金流入将越来越少。当然，任何企业都不愿意做这样的事情。不过，如果企业在"以旧换新"的前面加上一个定语，比如，消费者在三个月内可以以旧换新，也许会出现另一种截然不同的结果。的确还是会有相当一部分顾客会将刚刚使用不到三个月的旧冰箱退回来以换新的，但也有很多顾客不会，毕竟刚刚使用三个月的冰箱还是好好的，何必还要当误时间去换呢。于是，那些刚刚使用不久而又没有出现问题的顾客是不会来换的，那些可换可不换的顾客可能也不会来换，而企业所传播出去的却是一个对产品品质有着十足信心的重要信息（王革非，中国企业22个病案及诊断，华夏出版社2003），这样的企业将在激烈的行业价格战中不战而胜。也就是说即使不降价顾客也会购买，这就是企业将精力与资源锁定在产品第三个层面上的要素的最大的战略效果。

只要一个企业能够真正识别出产品这第三个层面的核心要素，并有勇于承担更大风险的心理，对走出行业价格战的困扰将大有帮助（王革非，欧洲MBA浓缩读本，清华大学出版社，2001）。不过，如何确定该层次的要素取决于一个企业的很多方面，比如，对产品的了解程度与研究程度，对所处的行业环境与竞争情况的理解。如果有哪一家企业能真正发现并识别出产品第三个层面的核心要素，那么这家企业将完全有可能避开行业价格战之苦，因为这个层面的要素是不易被模仿的。从学术的视角来看这个问题，也可将对产品第三个层面要素的开发理解为市场导向战略的一个核心，意味着这样的企业是在从无到有地创造一个崭新的市场，在这个崭新的市场中有新的需求，这是一种主动创造需求的真正开始。

避免行业价格战的方法有很多，产品差异化也好，控制产品的重要属性也好等等这些都有其存在的道理。本文结合欧美学者多年之研究成果，从顾客满意度与产品层次这两个层面切入行业价格战研究主题，探讨了行业价格战发生的战略内因与避免的可行性。本文提还出这样一个有待于企业界认真思考的问题：仅就产品本身而言，当所有企业的竞争都在围绕产品的第一第二这两个层面展开的时候，是否有必要认真考虑一下自身产品第三个层面的核心要素到底是什呢?

作者单位：北京服装学院商学院