富国基金的生存法则

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经过改制和确立以客户为中心的业务转型，富国基金如凤凰重生般地焕发出了蓬勃朝气。

时至今日，老基金公司的传统优势地位受到了严峻挑战。一批合资基金公司凭借外资股东的先进投资管理经验和风险控制技术逐步脱颖而出，商业银行等金融机构已经获准设立基金公司。作为“老十家”之一的富国基金管理公司，如何在激烈的市场竞争中提高自身竞争力，是其高层正在思考的问题。

率先国际化

成立于1999年4月的富国基金管理公司（以下简称富国），不仅是国内基金公司“老十家”（经中国证监会批准设立的首批十家基金管理公司）之一，而且在国际化的道路上走得也相当快。随着2003年9月加拿大蒙特利尔银行（BMO）参股，富国成为“老十家”中首家中外合资的基金管理公司。

截至2004年底，富国旗下已经拥有了汉盛、汉兴、汉博、汉鼎4只封闭式基金和富国动态平衡、富国天利债券和富国天益价值3只开放式基金，总规模超过80亿，在所有已发行基金产品的基金公司中排名第17位（共38家）。

借蒙行参股的优势，富国开始学习借鉴成熟市场的先进经验，优化公司治理结构，通过各种专业委员会强化了制度的规范运作；按照现代企业制度的要求调整内部组织构架，提高经营管理效率；更新和提升基金投资理念，注重追求风险调整后的收益；实施人力资源改革，激发企业活力；制定了公司发展战略规划，稳步实施，并强化执行力。

富国基金管理公司董事长陈敏认为，这些看似枯燥和教条的内部整合带来的效果是明显的。外方股东的加盟为富国在法人治理结构、财务管理、投资管理、产品开发甚至客户服务等方面都带来了巨大的变化；投资理念的转变让富国基金深信研究创造价值，其新任的各基金经理基本都是有很强研究背景的研究员。

参股富国的BMO财务金融集团成立于1817年，是北美最大的金融服务机构之一，拥有资产2590亿加元。在加盟富国之后，蒙特利尔银行帮助富国公司建立起了两套风险评估体系，即基金业绩评估体系和国际上排名第一的风险管理系统——BARRA系统。前一个体系是将业绩进行分解，BARRA系统则是进一步告诉基金经理，在获得上述业绩的同时，他所承担的相应的风险是多少。正是这两套系统的启用，使富国的业绩得到快速提升。

其旗下的4只封闭式基金在2002年末时在所有封闭式基金中排名最末，但到2003年底，富国旗下基金的算术平均净值增长率已经在所有20个基金公司中排名第7，而到2004年上半年，富国排名已经在所有26个基金公司中上升至第6位。2005年4月，成立整整6年的富国基金在第二届“上证报最佳基金公司奖”评选中获得了最快进步奖。

业内人士评价，富国迄今为止的外资引入是成功的。几经挫折后，富国在实践中确立了研究为本、淡化选时、均衡配置、控制风险的投资理念和文化，逐步显现出基金运作的制度优势。

以CRM成就客户至上

经过多年发展，国内证券基金行业的交易手段尽管已经比较发达，但是对于基金公司来说，如果仅仅通过变革或提升交易手段在同行竞争中获得绝对优势，希望已经非常渺茫。在当前国内基金行业大发展的背景下，竞争也日趋激烈。今后，基金公司的核心竞争力将会体现在差异化个性服务上，而个性化服务必须要实现以客户为中心的业务转型，具体体现在软、硬件两个方面。在软件方面是指提高基金服务人员的服务意识和服务水平，而在硬件方面，则需要一套客户关系管理（CRM）系统来支撑，从而将基金公司的服务意识转化为切实可行的实际行动。

正是基于这样的认识，富国高层决定上马CRM系统为自身业务发展保驾护航。

CRM系统是富国适应“以客户为中心”的业务转型需要而建立的，旨在通过该系统在富国公司建立“以客户为中心”的经营理念、组织模式、业务规则和评估体系，进而全面提升企业核心竞争力。

由于金融行业对信息系统的依赖性，富国在成立之初，尚未大规模开展业务之前，就已着手建设了网站、呼叫中心、证券交易系统、基金登记过户和直销系统等信息系统。但是随着业务的快速发展，富国的客户已膨胀至20多万。原有的信息系统日益捉襟见肘，无法满足业务发展的需求。比如，由于各系统相对分散，造成客户信息各不相同，一线业务人员不知道以哪种系统保存的信息为准。

市场机会稍纵即逝，而CRM系统是为业务服务的，但业务会随着市场形势的变化而经常变化。一旦业务发生变化，CRM系统也需要做相应的变化。否则，失去业务机会将会令人非常遗憾和懊恼。因此，CRM系统能否快速、及时地响应业务需求的变化是富国在建设CRM系统时最担心的问题。

目前，CRM还没有形成一种公认的模型，因此，企业在对于CRM系统的建设上大多是摸着石头过河，一切以业务需求为中心，业务发展需要什么，企业的IT支持就会提供相应的功能。所幸的是如今的IT技术似乎可以无所不能，只要企业“说得出”（提出具体的需求），技术就能“做得到”（技术实现），但是“做得快与慢”却是个大问题。

以前，富国在选用各种应用系统时，最关心的是其单一的核心应用。事实证明，这些应用系统在满足各个单项任务时，确实发挥了巨大的作用，但是由于种种原因，各应用系统之间未能实现关联关系，以至于管理者很难从中得到全面、集成的管理和监控信息，更谈不上对相关数据的深度分析。而且，由于各个项目实施的关联性不强，结果是数据库不统一、操作平台不统一、显示模式不统一、开发语言不统一，造成信息孤岛的现象，严重阻碍了不同系统之间数据的交流和共享。

因此，富国要上CRM，首先面临的问题就是寻找一个运行平台，这个平台要能够解决富国信息化快速开发、快速部署和适应变化的问题，当然也要能支持对即将上马的CRM系统进行快速调整、快速响应变化、快速部署的需求。

为此，富国基金管理有限公司信息技术部经理高嵩考察过众多国内外运行平台。

无心成“红娘”

CRM在基金行业应用时间并不算长，还没有形成一种固定模式。国内外基金公司业务也大不相同。不要说IT供应商缺少对基金业务管理的特点，特别是新型业务内涵的深入了解，就连基金公司的信息部门的工程师对基金业务信息化需求的理解也是表面上的或部分环节上的，这对富国是个考验。

高嵩认为，“对富国来说，系统提供商为国外软件名家还是名不见经传的小公司，其实并不重要，关键是应用软件的供应方式是否适合。”

目前，应用软件在供应方式上无非有两种：

一种是现成的套装软件。由于CRM系统不同于其它系统 ，这种方式并不适合富国的CRM项目。一个简单的原因就是，每一个用户都会有自己与众不同的独特需求，而套装软件很难符合这种差异化需求。拿交易系统来说，其实任何一家基金公司，其交易系统的主体都是相同的，但是CRM系统本身却是为了突出差异化的优势。

另一种方式是外包开发，即用户提出具体需求，软件公司根据用户的需求定制一套符合用户需求的系统，这样差异化需求的问题是解决了，但是后期业务需求的变化还是会导致一些问题。问题主要存在于两个方面：一方面是技术原因，由于代码级的软件开发需要有一定的时间，甚至会花很长时间，因此，当需求变化提出来之后，不能及时响应业务变化，而“不能快速及时响应业务变化”是富国最担心的问题；另一方面的问题则来自于商务方面，由于业务的变化是不可预测和没有止境的，对软件公司来说，随时响应业务变化会占用很多人力和财力，如果这部分服务是无偿的或者是在支付定额的服务费后无限量提供的，那么随着服务次数的增加会降低软件公司的服务热情、甚至是服务质量，还有一种办法是支付数目可观的服务费，但是在这两者之间做出选择也是一件困难的事。

另外，由外包开发还衍生出一种合作开发的模式，即用户和软件公司共同开发。但是这种方式也不符合富国的情况，由于富国人员有限，其主要工作是维护现有系统正常运行，不可能派大量人员参与系统开发，即使人员充足，维护程序代码也是一件痛苦的事情。对于富国来说，理想的模式是派少量人员参与系统开发，以期熟悉系统，在系统交付后，由富国的人员来负责后期业务性的维护，快速及时地实现业务的变化。

在高嵩看来，“能符合业务发展、快速响应业务需求变化、实时高效、安全稳定的技术是富国所关注的方向，也是我们认为适用的、先进的技术。”

由于在项目招标之前，高嵩等人已经对普元公司的EOS平台的价值与性能有了相当的了解，因此，将EOS定为项目的必选产品，并最终采用了信息技术部主要负责、业务部门配合及与第三方联想利泰公司合作的方式，来完成系统需求的分析和功能设计、对信息流的梳理和对系统框架与模块的分解设计。

有趣的是，这次合作，使富国无意充当了联想利泰与普元合作的“红娘”。

凤凰重生

2004年8月，富国CRM项目正式实施，需求分析足足花去一个月的时间，至12月，CRM项目第一阶段完成。2005年1月CRM项目第二阶段完成。2005年3月10日，富国客户资源管理系统（CRM）全部上线，并且运行正常，整个项目实现了快速开发与部署。

高嵩认为，“普元EOS通过应用大量的组件，满足了原型系统开发过程中的基础开发工作，有效降低代码的开发时间，在整个原型系统开发过程中，完全没有进行Java程序的编写。同时，EOS做到了开发过程可视化，对于业务变化处理可视化，使系统从前端到后端数据库的修改非常方便，缩短了项目周期，大大减少了因为需求变化产生重复编码，提高了开发的效率和质量。”

当然，CRM项目在实施过程中也不可避免地遇到了一些问题，统一账户的需求分析就是其一。富国要实现统一的客户订单，也就是把以各种形式账号存在的客户信息统一起来。由于开始做需求分析时没有留心，深入下去后高嵩发现，实际情况远不像预想中那么简单。经过实施人员和业务人员的深入讨论和分析，才最终形成了合理、充分的统一账户信息方案。

在实施CRM系统的同时，富国还基于EOS平台构建了投资研究分析系统。接下来，他们还准备在EOS平台上开发知识管理系统、数据分析系统等一系列应用系统。

提供个性化服务是当前金融产品的发展趋势。而在目前创造基金产品差异受到市场基础和体制环境等方面较多限制的情况下，以创造差别化服务来树立品牌形象的服务营销策略也自然地成为许多基金公司的现实选择。

对于富国而言，首先是要充分发挥老公司的传统优势。老公司多年来积累了丰富的投资管理经验，有着多年的人才积累和储备，拥有相对成熟的投研管理体系和营销管理体系，在市场上已经形成了一定的品牌优势和客户基础。

富国基金总经理李建国认为，在发挥传统优势的同时，富国还需要在以下三个方面不断学习，不断进步：第一、适应市场需求不断进行创新。第二、注重投资、营销、客户服务的专业化。摒弃过去在“摸着石头过河”过程中形成的一些专业水准不高的做法。第三、吸取国外成功经验并加以本土化。

经过改制和确立以客户为中心的业务转型，富国如凤凰重生般焕发出了蓬勃朝气。最近，富国顺应中国地区经济发展不平衡的现实，向投资者推出“天瑞强势地区精选基金”，这是国内第一只强势地区概念基金，主要投资于强势地区具有较强竞争力、经营管理稳健、诚信、业绩优良的上市公司的股票，投资人可以分享中国经济强势地区GDP增长的成果。

伴随着市场的起起落落，富国在 经历了摸索、失败、总结、发力的坎坷历程之后，最终借助信息化的力量迎头赶上。