管理整合拉动产业回升

招商局集团有限公司

过去几年，招商局集团进行了大范围的管理整合，旨在提高资产质量，改善管理效率和形成核心竞争力。

从改革开放到1997年，招商局集团经历了迅速的、多元化的扩张，曾投资于17个不同的行业，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。亚洲金融风暴给我们的教训之一就是企业过度借贷及过度多元化这种“东亚发展模式”的脆弱性，使我们为此付出了沉重代价。

在成功地应对了金融风暴的冲击之后，招商局的领导层对导致出现经营困难的原因进行了深入的反思，决定从三个方面入手进行管理整合，即：在行业整合方面，加强业务整合以形成核心产业；在管理的层次上，实行扁平化，提高管理效率，降低管理成本；在组织的结构上，强化集团总部的战略决策和资源配置的功能。

整合业务

招商局在金融风暴之后进行了大范围的重组，在集团涉足的大大小小17个行业中，根据行业的发展前景和企业的竞争力水平，最终确定以交通基建(港口、公路)、金融服务、地产及公用设施、能源运输及物流为集团四大核心产业，集团资源主要集中用于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。

两年来主要进行的整合有港口业整合、地产业整合、物流业整合以及油轮船队的整合等。这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。

在交通基建业，招商局所有的港口投资已整合到我们在香港的上市企业——招商局国际旗下。招商局国际已成功地转型为一间港口的投资和营运商，并为市场所认同。

在地产及公用设施方面，招商局集团下属的4个房地产公司已整合在一个专业化经营的企业——在深圳上市的招商局地产控股(000024)。

我们重组了物流业，将20多个运输、仓储公司及相关作业整合，新成立一个招商局物流集团。

此外，我们正重组旗下的油轮船队，并寻求在股票市场上市的机会。

在金融业，招商银行成功在上海证券交易所上市(600036)。

招商局的策略是将各个核心业务在香港或国内的股票市场上市。

简化管理

在整合资产的同时，招商局针对管理架构上的纵向多极化，大力压缩中间层，取消了五个一级公司建制(地产集团、科技集团、运输集团、北京公司、上海公司)，大大地减少了管理层级，并明显地降低了结构性成本。通过近年来的大量工作，招商局集团管理费用基本上每年以5％的比例下降。

从2000年起，招商局集团开始旨在清理不良资产、减少公司数量的资产优化工作。经过近4年的努力，基本完成了不良资产的处理，同时通过转让、清盘、破产等方式，仅2001和2002年就退出、转让、关闭各类企业72家。

在简化管理架构、压缩管理层级的过程中，招商局通过减少所属公司的数量，缩短了管理链，促使管理结构趋于合理；在某些行业减少了管理层级，提高了管理效能，促进和实施管理扁平化，这些管理成果已经在近年的工作中得到了较好的验证。

近3年来，我们的资产优化工作取得了显著成绩，清理了大量不良资产，共收回现金15.65亿元。在对历史形成的不良资产清理、消化基本完成后，我们在去年专门召开了深化资产优化工作会议，将资产优化工作的重点从处理不良资产、为企业“止血”，转移到盘活、处置“四非一低”资产上(即非主营、非主控、非相关、非经营性资产和低效资产)，促进企业增强“造血”功能。目前确定的新的优化范围是14家公司的111个项目、近20亿元资产(指原始投资数额)。2004年上半年已经新回收2．2亿元。

经过几年来的努力，招商局基本形成了“集团总部—核心业务主体(BU)—生产经营单位”三个管理层级。部分业务虽然根据实际需要还未完全整合为一个层级、一个公司，但在管理上完全实现了统一。打破了所谓的“独立公司就是独立的法人，要有独立的管理权和法人权”的误区。管理层级和资产层级实现了有效的区分。

强化总部功能

从2001年起，招商局集团就致力于强化总部的战略决策和资源配置的功能。为此，招商局首先推动集团信息化建设，以全集团财务系统为突破口，实现总部对全集团财务资料的实时联网。

信息化建立为集团总部实施战略决策的功能提供了基础。

2002年开始，集团总部着手在五年发展规划的基础上，推动进行经营计划管理，在总部主导下制定年度计划。从这几年的实施效果来看，集团总部通过经营计划管理，比较深入地了解了核心业务的市场竞争状况，对行业的经营和发展有了更准确的把握，从而增强了总部对集团长远发展战略的制定和执行能力。

通过几年来的重组整合，招商局集团的经营状况、财务状况、资产质量表现良好，盈利水平逐年提升，重组调整工作已取得了显著成果。但还有许多方面需要改善和提高，在国资委的领导下，我们有信心将招商局这一百年民族企业发展得更好。

（责任编辑：李万全）