张新：做全球信赖的电气服务商

李启华

生产电视机电源变压器，实际上已经破产，占地面积两亩，只有300平米破败的土坯厂房，总资产15.8万元，净资产-73万元，年亏损3万元，发不出工资，工人的生活没有着落——这是昌吉市特种变压器厂17年前基本情况。而谁能想象17年后，这家小厂竟成为了国内输变电行业第一、位居世界前三名、业务涉及输变电、新能源、新材料三大领域的大型上市公司——特便电工（600089）。

一手书写这个“乌鸡变凤凰”故事的人，就是现任特便电工董事长的张新。

“全球信赖的电气服务”提供商——张新如此定位特便电工的未来经营目标，据此，特变电工将由单机供应商羽化为一揽子系统工程与技术服务提供商。

特变电工依靠的什么获得了如此大成功？张新认为，关键因素是公司始终没有离开所熟悉的主业，在有利于创新、融合的企业文化氛围内，依靠科技与人才，一步一步把主业作强、作大、作优。

创业之初

1984年张新从新疆电大毕业后到新疆工学院进修了一年，1985年张新毕业后到昌吉市特种变压器厂工作，任职技术员。1988年初，张新是昌吉市特种变压器厂技术科长，尽管张新开发出了一些新产品，但是工厂的经营还是没有什么改观。由于昌吉市特种变压器厂已经发不出工资，张新不得不另谋出路，某国有企业接收了张新，在办好调令之后，张新开始与昌吉特种变压器厂的同事告别。也就是因为告别时的，2月21日（正月初五），张新走进昌吉市特种变压器厂一名老职工的家，张新至今还记得当时的情景。这名老职工家住的是土坯方，由于积雪融化，房顶还有渗漏。由于发不出工资，职工的生活相当困难，吃的是一碗面条。

看着张新要走了，这名老职工心里颇为难受，对张新说，你走了我们怎么办，你要走我不反对，但是你能不能现留下来，带着我们大家一起干，干好了你再走。老职工“饥寒交迫”生活处境让张新感到心酸，强烈的社会责任感激发了年轻的张新，于是张新决定留下来。

当时正值国有企业改革，在全国各地兴起了企业承包经营热潮。1988年3月21日，昌吉特种变压器厂的职工在厂房门前的雪地上开会商议工厂承包问题，大家打算另起炉灶，选举新的厂长。

“天上不会掉馅饼，画的馅饼也不能吃，世上没有救世主，要改变现状，只能靠自己。”张新发表了自己的竞选演说。在53名职工中，有51人投票选举张新承包昌吉市特种变压器厂，张新自己没有投票。这样张新开始了第一轮创业之路。

按规定，承包人必须预付1万元风险抵押金。为了交抵押金，单身的张新向父母借钱，父母不同意。不得已，张新背着父母以父母的房子为抵押缴了风险抵押金。

从1988年至1992年的这个承包期内，昌吉市特种变压器厂主要采取了拾遗补缺的市场定位，从售价为15元/只的电视机电源变压器起步，主要生产其他大企业不愿意生产的薄利产品。这一定位获得了成功，到1992年昌吉市特种变压器厂的销售收入达到了1080万元，利税200万元。1992年底，同行业企业排名名录中，昌吉市特种变压器厂位列150名入选企业的最后一名，尽管是最后一名，对张新来说也是一件值得高兴的事情，张新说，当年成为行业第150名的成绩与其后来成行业第1名一样令人兴奋。

在这一轮承包期内，按照约定张新应该获得奖励190万元，加上其他员工的应该获得的奖励，共有500万元，在张新的带领下，大家都没有拿奖金而是将其投入了公司的扩张中。

改制上市

与此同时，大批国有企业正在搞第二轮经营承包，当时的昌吉市也希望与张新再签一轮期限为三年的承包合同。由于一个偶然的机会，张新没有着急签订第二轮承包合同，却开始捣鼓公司改制。昌吉市特种变压器厂变成了自治区第一家股份制企业，也是全国第一家股份制输变电企业。

张新说服了三家法人（昌吉电力实业公司、新疆维吾尔自治区投资公司、新疆维吾尔自治区技改投资公司）认购昌吉市特种变压器厂的350万股股份。为了向企业外的自然人筹集股本，张新背着上学时用的黄书包，用了三个月的时间向上述三家企业的员工推销了150万股股份。昌吉市特种变压器厂的内部职工认购约150万股，张新自己认购了1万股。

在筹集到了650万元资金之后，张新对机场特种变压器厂进行了重新定位，由原来生产低端薄利产品转向生产高端产品。通过不断引进人才与内部学习，昌吉市特种变压器厂掌握了这些产品的制造技术并得到了市场的认可。为了掌握油田用的各种变压器的生产技术，昌吉特种变压器厂免费为油田修理各种变压器，在修理的过程中，不断测试与掌握这些产品的技术参数，并进行仿制。昌吉市特种变压器厂重组了当地一个企业，建了一个占地40亩的现代化变压器生产工厂，开始生产油田用的干式变压器、防火变压器与特种变压器替代进口产品。特变电工开始生产10KV~110KV高端高压变压器。

掌握了高端产品的生产技术之后，昌吉市特种变压器厂的产品逐步获得了市场的认可，产能也不断扩大，1993年昌吉市特种变压器厂的产能为10万千伏安，到1996年底，昌吉市特种变压器厂的产能扩大到130万千伏安。此时，昌吉市特种变压器厂的年销售收入已经达到了1.1亿元，利税1600万元，净资产5000万元。业内排名由1992年底的第150名上升到第50名，产品供不应求。

至此，昌吉市特种变压器厂已经在国内的输变电市场上具有了一定的江湖地位。但是，张新并没有就此满足，而是转战于技术含量更高的110KV～330KV的变压器市场，此时，昌吉的40亩厂房已经不能满足110KV～330KV变压器生产的需要了，必须新建更先进的厂房，需要投资1.5亿元。为了筹集建设新厂房需要的资金，张新开始筹划通过公开上市发行新股的方式募集资金，于是，张新找到当时的国家机械工业部，希望昌吉市特种变压器厂能够承担机械工业部主持的高压变压器领域的科技攻关项目，以获得上市支持。当时机械工业部的某些人士认为，把国家重点科技攻关项目放在偏居西北大漠的新疆昌吉简直是荒谬。

通过努力吉昌市特种变压器厂于1997年在上海证券交易所上市，并更名为特变电工股份有限公司。

以人为本

在一步一步提高产品科技含量，提高企业竞争力的过程中，张新为什么能够取得成功，昌吉市特种变压器厂为什么具有那么强的技术创新能力，能够一次又一次地解决技术难题，不断在市场上赢得竞争优势？张新自己认为，注重创新，依靠科技与人才是昌吉市特种变压器厂获得成功的关键。

他说，技术创新是企业生存与发展的根本保障，不进行研究开发投入，企业可能获得一些短期利益，但是从长远看，研发费用的节省可能意味着发展后劲的枯竭。因此，在创业阶段，张新就特别注重研究开发与人力资源开发。在特变电工内部，自创业初期开始，收入分配上一直向科技人员倾斜。如，从1988年到1992年的第一轮承包期内，尽管张新本人的年薪只有1000元，当时昌吉市特种变压器厂的科技人员的年薪是1万元，整整是张新的10倍。

在昌吉市特种变压器厂定位于高端产品并获得市场认可的过程中，人才的培养、引进策略起到了举足轻重的作用。由于昌吉市特种变压器厂原来是一家街道企业，尽管职工的具有非常强的战斗力与学习能力，毕竟这些人员的素质相对较低，在引进人才方面，张新不惜血本高价引进人才。1993年至1996年期间，吉昌市特种变压器厂的经营状况更上一层楼之后，张新再次提高了科技人员的待遇。对于部分家在内地的专家，张新不仅开出了30万元的年薪（张新本人当时的年薪为3万元），在昌吉市特种变压器厂还没有经济能力为新疆的职工解决住房的情况下，昌吉市特种变压器厂在内地和新疆量地各为这些专家购买一套住房。

目前，为了维持公司的创新能力，张新已經开始广泛的与输变电、新能源、新材料三大领域的顶级高手展开多层次的合作。包括技术合作、以资本为纽带的合作。如与拥有全球最好的变压器生产技术的乌克兰一家公司展开的变压器生产技术合作，与西门子公司展开的超高压方面的合作，与BP、SHELL在新能源方面展开合作，以及与日本的住友在新材料方面进行了合作。特变电工与这些全球顶尖高手合作的目的，是希望通过合作能够在技术上赶上并超过这些绝顶高手。

企业文化移植

上市之后，特变电工进入了新的发展阶段，依托企业当时的实力，特变电工开始寻求与国内行业优秀企业重组兼并，走了一条重组兼并的低成本扩张之路。

为了解决“原材料、市场”两头在外的问题，98年特变电工在中国重大装备制造业的基地——西南工业重镇德阳，重组了当时的德阳电缆厂；99年特变电工在天津港重组了天津干式变压器厂，使之成为国内干式变压器最大的制造基地之一；2000年特变电工兼并了国内变压器行业经济实力排名第四位的湖南衡阳变压器厂，该厂并通过引进消化吸收乌克兰的技术，2001年自行研制出了500kV的变压器产品，使公司的竞争实力得到了空前的提升；2003年，特变电工先后兼并了国有大型企业沈阳变压器厂、山东鲁能电线电缆厂。一系列的兼并成功之后，特变电工成为变压器全球产能第一，电线电缆国内产值排名前列的制造企业。

张新认为特变电工特有的企业文化移植到兼并企业是这一系列兼并取得成功的关键。

张新认为成长过程中形成的特有的企业文化为特变电工的成长提供了良好的基础。张新说，在第一轮共同创业的过程中，昌吉市特变中变压器厂员工形成了“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的“四特精神”，为了把这一精神传承下去，张新将“四特精神”刻在工厂里石头上，以不断勉励员工奋发向上。

随着特变电工的不断成长，特变电工的企业文化的内涵不断得到丰富，并行成了以“创新、融合”为主调的特变电工企业文化。张新把特变电工的新企业文化总结为几个方面：做可靠的产品，通过全球信赖强调特变电工是一个国际性企业；让客户称心，让员工安心，让股东放心；“新四特精神”，强调特别能有远见、特别能学习、特别有团队精神、特别可信，以保持持久的发展动力；强调“变则通、成则立、康则荣、简则明、和则兴”的价值观，强调创新、责任与团结。

为了保证企业文化移植的成功，特变电工采取了强调以身作则，并配合以人事与分配机制的方法进行企业文化移植。

做全球信赖的电气服务商

张新认为，目前中国的现代化刚刚起步，工业处于高速发展时期。这样的宏观环境为特变电工之类的大型设备制造企业提供了发展良机。就如欧洲的经济复兴造就了西门子、ABB这样的超强企业，日本的经济复兴造就了三菱、东芝一类的巨型企业一样。在现代化时期的强劲市场需求的拉动与引导下，特变电工也应有可能成长成为ABB、西门子一样拥有核心竞争力的巨型企业。

谈及特变电工的未来发展目标时，张新有意别开以数字表述的经营目标，而是强调数字不是最重要的。最为重要的是要形成自己的核心竞争力，能够凭借核心竞争力在国内国际重大工程的竞争中胜出竞争对手。尽管特变电工的产品已经销往全球的许多国家和地区，并且树立起了优质先进的产品形象，张新把特变电工的未来目标定位为“全球信赖的电气工程服务商”，强调发挥技术服务的价值。要做电气工程服务商，特变电工的就要改变现在的单机制造企业，或者说单机产品提供者的业务模式，逐步扩展到集工程设计、建设、监理、运营于一身的解决方案提供商。张新说，从单机供应商羽化为向用户提供一揽子系统工程服务提供商有利于在更大的工程竞争中胜出，从单机供应商转变成一揽子系统工程提供商之后，依靠附加价值极高的服务，营业收入放大5～10倍就很正常了。

为了成为能够向用户提供一揽子系统工程服务服务提供商，特变电工必须将现有的业务进行纵向的两端延伸。目前，正在与国内的著名的工程设计与工程施工单位试探联盟合作，以求共同发展。