从博弈到协作——供应商与零售商的关系生存

王乃振　唐丽萍

零售商要想在日益激烈的市场竞争中胜出，最简单而有效的办法就是加强与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。

从近8年来现代零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）的博弈现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使合作双方都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。

现代零售商把供应商当作提款机，使供应商看到的是永不停息的苛捐杂税。供应商即使支付了大量的销售费用，但在终端的销售活动也常常不能有效地进行，销量和业绩不能提高，摩擦不断，同时也影响了现代终端的形象和整体利益的提升。

在日益白热化的市场大战中，供应商与零售商要想在激烈的短兵相接中胜出，就必须找到策略。而简单的办法就是零售商与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。

现代零售终端：供应商的调研平台

以往的制造商进行市场调研通常通过大量的询问法、实验法和问卷抽样等，费时费力，且周期较长，效率底。如今通过现代终端连锁机构进行市场调研就显得全面丰富而高效。如在卖场中就某种产品特性、功能或其他指标的优劣做现场问答，就显得更加直观、生动和高效。或通过连锁超市以海报的形式进行问卷调查，就可能使消费者在观察货架上商品的同时完成调研项目，尤其针对某种产品的特性与功能与其他品牌同类产品的比较调研，就更加生动、具体而准确。

通过连锁终端做市场调研的另一大优势是可同时在几十、几百家乃至几千家的不同城市乃至全国范围内同时进行，它的样本数量和信息覆盖量相对来说比传统的市场调研方式更加准确全面。

为零售商提供差异化产品

针对不同类型的零售商提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言现代零售商要求供应商提供的产品大致分为三类：高毛利的产品、高销量的产品和赚取费用的产品。那么，对于一个具体的产品而言，应该考虑怎样的策略与终端商进行有效的协作才能提高销量呢？

下面就一个非常不知名的食品企业在进入终端过程中与零售商协作为例，简要说明供应商与零售商通过协作来取得多赢的方法。

我们找到了对不同的零售终端(卖场、超市、便利店)选择有针对性的产品投放策略。产品在不同的零售终端的布局不仅影响了销量，同时也直接影响着消费者的认知程度,要根据不同终端的消费特点来投放具有适应性的产品组合。

卖场：客流量最大，容易聚集人气，具有制造终端热买的有利条件，同时卖场又是各种费用项目最多的终端，所以，在这一零售终端中,供应商应与零售商协作投入高档产品系列组合，使之形成比较完善的产品体系，完善的产品体系可以提高销售业绩,通过业绩的提升降低或者摊薄产品在卖场中的各项费用。

超市：超市由于很多是连锁结构，它的适应人群应该是中低消费者，这时供应商应与零售商协作完成有利于中档/大众消费者所选取的产品组合。由于这种超市的各种费用都比较高，供应商与零售商应协作商讨将既能形成在零售商各门点形成巨大销量的，又能给供应商和零售商带来整体利润的产品投放。

便利店：便利店是零售终端中单店规模较小、人气最小，而且单次购买量较小、购买频率较高的零售商。由于各种费用较小、消费者购买便利等因素，这时供应商应与零售商协作投放一些物美价廉、适合随机消费或家庭使用方便的产品组合。下面我们看一个食品产品在不同的零售终端中的产品组合。

产品价格形象需要共同维护

曾几何时，“天天低价”这句沃尔玛的口号已纷纷贯彻到各大零售商的营销手段上，并发扬光大，于是便产生了一分钱的酱油、一块钱的手表和十块钱的手机，所谓的惊爆价此起彼伏。这些超低价运作无异于自杀行为，这时的供应商应与零售商协作共同研究制定科学的优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量。因为决定产品价格形象的并不是人们想象的产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则和价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。

供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，例如：食用油、盐、大米、酱油和醋等产品的购买者可能80%都是老大妈，她们喜欢价格低廉，经常使用知名度较高的产品，如果对这些产品进行促销，销量可能提高很快。在这些普通常规消费品上的降价可能会给供应商和零售商都带来该种产品的利润损失，但可能带来的是生猛海鲜等副食品或番茄酱、沙司、鸡精等调味品销量的大幅度上升，甚至会带来儿童玩具的销量增长。这样对于零售商来讲整体利润不会下降，还有可能会上升，所以对于常规消费品食用油、盐、大米、酱油和醋等，他们对于产品的促销或惊爆价格就不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。

又如考虑到零售商高额的运营费用，零售商应与供应商协作对一些高端产品、冷销产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长的策略，满足消费者不买低价值产品、愿意占便宜的心理。

我们在家乐福卖场中做过的一个案例，抽象后的图示为了避免零售终端的这种价格策略与传统渠道之间的价格冲突，零售商应与供应商共同研究制定在保持包装风格（视觉识别系统）基本一致的前提下，在产品的包装规格和包装形式上要有明显的区隔。

用商超协作替代批发市场

中国的现代零售商市场异军突起，已经改变了整个流通市场结构，它的蓬勃发展之势，带动了消费者的消费场所的变迁，使传统的批发市场尽一步萎缩，所以应该成立专门的商超协作部门，专门与零售商协作研究、实施在商超里的各种销售活动，来提高产品在商超里的销售。通过这种专业化的协作，对于供应商和零售商销量的提升以及管理都大有益处。

解决利益分歧

不同性质的供应商的分歧阻碍销量提升

在现实的合作中，由于许多零售商只考虑自己各项费用，摆出一副终端为王的架势，于是，许多的产品制造商将所有的终端交给代理商去做，自己再也不去介入。这样，制造商加强了与原来代理商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司，某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（代理商）更专业的运作。

所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。

零售商要充分认清与你合作的供应商是产品制造商还是经销商，甚至是二批商。如果零售商没认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。零售商要充分了解供应商的性质和特点，联手做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商当作提款机器，按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能适得其反。

费用项目额度分配阻碍销量提升

零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。

比如，减少以下各项费用进场费、条码费、店庆费、节庆费等。同时，为了增加销量，零售商与供应商应协商扩大以下费用：陈列费、促销费、广告费、Dm费等。供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。

采购协议产生的矛盾而影响销量提升

现代零售商均按着原来的条款要求统一管理，于是要求供应商（制造商）与之签订全国性的联采协议，在协议中明确产品的型号、价格、配送以及不同地区的供应商（经销商）的确定。但是，由于中国市场幅员辽阔，地域消费的差异较大，很难用统一的联采协议中确定的产品满足不同地区消费者的需求。比如，联采协议中签订的是等离子超薄彩电，而在西北地区需要的恐怕是停留在25英寸彩电的基础上，由于联采协议中所指定的配送商可能不经营联采协议中所指定的产品品种，但是为了满足合同条款，就必须为运送该单一品种而进行特殊进货和配送，加大了配送商的物流成本，于是降低了配送商的积极性，从而产生了时常断货现象，影响了销量提升。其他的诸如联采协议中的统一报价等问题，在中国现实生活中也是不现实的，南北差异较大，各种配送成本很难统一，比如说在西北地区从出厂价到给零售商的供货价相差10个点，供货商就可以正常供应。

但是，在经济发达的华南地区，例如广东省由于人力成本和物流成本等偏高，即使加到30个点供应商也无利可图，所以，按着零售商实现拟好的合同条款来要求供应商履约，在中国目前的市场环境中是不现实的。因此，建议零售商要兼顾中国的国情，采取灵活的措施与不同的供应商因地制宜地达成协作共识来提升产品销量。

综上所述，对于供应商与零售商之间的分歧，如产品差异、价格差异、促销支持以及物流配送、存储、账期、发票等产生分歧，要通过很好的协作方式来解决，共同完成提升产品销量、分享市场利润、达到多方共赢的目的而奋斗。

王乃振 唐丽萍 江苏恒顺集团有限公司销售总监