兼收并蓄 开拓品牌

胡蕴石

从一家建筑面积100多平米的传统商店发展成70多家资产上千万的民营企业；从一家专营绒线的“老字号”发展成为拥有多元化羊毛制品和强大生产与销售网络的集团军；从一家不起眼的小店发展成家喻户晓，妇孺皆知的中国驰名商标。恒源祥经历了从小到大，从弱到强的发展历程，使老字号商业品牌焕发了新的生机与活力。

日前，笔者在北京采访了中国工业经济联合会主席团主席、恒源祥集团董事长刘瑞旗。

居危思变谋发展

1987年 ，刘瑞旗接任上海恒源祥绒线商店经理。当时，恒源祥还是上海南京路上一家百十平米的小绒线商店，所经营的绒线行业处于国家统购统销的计划范围内。所有的资产加起来也不过五十万元。29岁的刘总面对的是一个100多平米的小店和越来越萎宿的市场，如何才能走出“日落西山”的困境？刘总苦思冥想。他意识到老一辈苦心经营、一点一滴积累打造的“恒源祥”这三个字，本身就是一笔最大的资产。老字号的优势在于“老”，有着独特的品牌文化；衰落的根由也在于“老”，因为“老”，企业缺泛活力无法适应现在的市场竟争。老字号越用越增值，不用则分文不值，他毅然决定把“恒源祥”三个字由店名注册成商标名，并加以开展一系列的品牌重塑活动，此举为恒源祥这个老字号注入了全新的时尚元素。

刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，他独俱一格的五秒创意广告：“恒源祥，羊羊羊”三遍重播，抓住了提高企业知名度的基本要素：品牌、产品类别和想象的空间。正是由于这个“羊”名战略加上自身的实力，恒源祥又迅速站了起来。其“恒源祥”牌、“小囡”牌绒线销售量从1991年的75吨，发展到1996年的1万吨，短短几年里增加130多倍，占全国手编纯羊毛绒线的23％，据专家评估，“恒源祥”品牌价值六个亿，成为世界上最大的绒线生产企业。

1999年，“恒源祥”被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，2001年，又当选为“中国十大公众喜爱商标”。

品牌创造新价值

“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，恒源祥相继组建了生产战略联盟、销售战略联盟、科技开发战略联盟、广告策划战略联盟等。刘瑞旗认为，搞战略联盟本身就是在组织结构与经营模式上进行一种伟大的创新，一定要走出有自己特色的联盟之路。只有这样，才能保持联盟的旺盛生命力。恒源祥战略联盟的基本架构是：允许厂方以恒源祥品牌销售产品，共享双方的销售渠道，厂商双方各销售50％的产品。虽然让厂方赚足了应得的利润，但恒源祥在没有一分钱货币性投资的情况下，获得了50％的利润。于是，在其品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。自从战略联盟组建以来，恒源祥无形资产转化为有形资产的增值速度，始终大大超过有形资产的增值速度。正是基于双赢的指导思想，恒源祥不仅使战略联盟内的各个成员结成了谁也离不开谁的“一根藤上的瓜”，而且通过企业价值链的联系，使品牌的独特性得以维持和巩固。

一个产品是有限的，但品牌是无限的；恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的成长空间。刘总谈品牌的终身大事时这样说道：一个品牌进入市场之后，有三个成本需要企业终身考虑，这样的品牌才有资格谈“终身大事”。第一个成本是品牌进入市场的导入成本；第二个是品牌导入市场以后的维护成本；第三是导入成本后，当品牌在市场中的地位下降时，需要进一步提升的成本，或者想把品牌地位进一步提升的成本。当恒源祥集团什么都没有的时候，只要“恒源祥”品牌在就不怕；如果恒源祥集团什么都有而少了“恒源祥”品牌时，恒源祥集团也就不存在了。

成功核心是创新

个性，是独特的企业文化的依附、彰显，是一个企业发展的精髓，是独有的不可复制的。美国的可口可乐有张扬的个性；标准化是麦当劳的传世法宝；英国的爵士乐弹唱着经典与叛逆；法国的香水，飘散着优雅与浪漫。与国际品牌相比中华老字号却有着致命的劣势：经营理念欠缺时尚，品牌形象老成持重有余而活泼便捷不足。然而恒源祥在经营方式、管理方式、产品和服务结构上不断出新，对消费者需求不断进行挖掘。刘瑞旗的信心，来自于新老客户对“恒源祥”这个老字号的认同和关心。他强调：“文化创新是我们制胜的法宝，因为无论是产品创新，还是机制创新，归根结底是一种文化创新。可口可乐一百年来口味和品牌不变，变的是它不断的吸纳各种文化，始终保持一种开放性，兼收并蓄，并在此基础上进行文化创新永远的进取精神是可口可乐长期成功的源源不断的动力。在文化创新方面，我相信恒源祥并不比别人差。”

恒源祥作为老字号企业，就是紧紧抓住其独特的品牌文化优势，大胆走创新路，重视资产经营，在用人机制，经营方式，管理制度，产品和服务结构上也不断创新，使恒源祥的品牌形象不断升值，也正是这种通过无形资产覆盖有形资产的品牌运作模式，为恒源祥创造了新的历史奇迹。