浙商突围（下）

在做本期封面文章的同时，我们把“浙商危机”这个选题放到了“中国营销传播网”上，请网友与我们共同进行思想碰撞。在不到20天的时间里，有近9000人次浏览此贴并给出了各自不同的意见。在此我们把网友们的一些看法梳理成文，在此发表，以飨读者。

网友谈浙商

商界 浙江企业做不大的几点看法

从我碰到的浙江人来说，我很佩服他们做生意的方式：能吃苦，很团结，生意再小的也做。但他们的企业为什么做不大，我想有如下原因：1、家族制;2、大多数人是白手起家，所以眼光也局限在某个特定的圈子里;3、老一代的浙江人在那些年并不重视子女的教育，所以子女的眼光也很局限，没法超越前人;4、善于做小商品，这些没有什么技术含量的东西容易做，风险也小。

耐德 宁当鸡头不当凤尾

很多的中国人目前都还具有强烈的“宁为鸡头,不为凤尾”的观念,也就是说我宁愿做我自己的小老板也不愿意与别人联合做强做大,致使小规模的企业比比皆是,经受不住外界强烈的甚至不那么强烈的冲击!形成不了规模优势的企业，是建立不起来良好的企业管理制度与造就良好的高素质管理人才的。

水慕莲花 其实这是中国商人的危机

在这里谈论浙商的危机，不如是在说谈论中国商人的危机，其实关键就是企业竞争力的问题。中国商人的发展也同其他事物一样具有客观的发展规律，从不规范到规范，从竞争力低下到慢慢具有竞争力。中国企业与其他国家的企业都一样。诚信、品牌、品牌效应，这都是一个过程，浙商、中国商人也都一样，需要一个培育、孵化的过程，经历了，过来了，就度过了危机，可以与世界级的品牌比肩了，适者生存、强者生存！

newyear 政府行为要到位

“危机”，色彩是不是太浓烈了一点。存在问题是肯定的，就算是跨国企业，世界品牌也存在问题。当然，浙江相关产业要做大，民营企业要做强，要清楚地认识到存在的问题。我觉得浙商确实存在诸如管理体制、市场营销上的不足。民营企业的快速发展，服装、五金等产业的急速发展，产业的中小散问题也就存在。在发展到一定阶段后，也就成为制约其发展的瓶颈。我觉得浙商要做大，其自身的思想、理念也要充实;其次政府在对于产业制约、扶持上也要花大力气。

一只勇敢的兔子 对浙江的建议

如果置身于浙江企业当中，建议是：

首先，决不能轻易改变眼前的模式，至少5～10年不能大变样；其次，品牌是从市场覆盖率开始的，更深层次的品牌是一种独有文化！企业的品牌战略也是有阶段性的，它是依附于某些内容的，同时品牌很大程度是靠口碑传播的，它的附加值来自于点点滴滴的细节，“奥康”他们还是处在肤浅的品牌运作阶段。我买的第一套正规品牌西装就是“雅戈尔”，西装补一个裂缝给送到了总部，用了20多天，80元钱，就是没有人想到给洗熨一下。我还会再去买吗？浙江的优势来自地理环境，手工业基础，长久积淀的人文因素，企业家精神与创新、敏锐、精打细算的头脑和速度。所以，不需要第二次创业，但是需要部分的转型，部分的走出去，更多基础性的科研必须加强。对于单个企业来讲需要专一，对于集团、公司和社会来讲则需要多几条腿走路，多几根柱子支撑。那样，平常可以跑得快；当其中一个出故障了，也不至于整个机器停下来，死掉。

4月的浙江大地，乍暖还寒，丝丝春雨搅得人心烦意乱，路边本应该见到的大片大片的油菜花已经被新的厂房分隔成了小块小块的。土地资源的极度紧缺与经济发展的矛盾随处可见。专家说“地荒”背后暴露的是长三角地区粗放型产业结构的硬伤。

在往北京的归途中，本刊记者们相互交流起各自的见闻，没有更多的编辑加工，我们把点滴见闻罗列在此：

记者观察

“做B to B，企业品牌和产品品牌都不需要怎么宣传，所以名称统不统一也就无所谓。”

记者采访永康的铁牛集团，集团下共有金马车业有限公司、金大门业有限公司、管状电机有限公司、凯德汽车有限公司等六七个下属企业。企业母品牌和子品牌有什么关系？我们一头雾水。当地一位记者说，铁牛集团主要业务是做各种配件，一般都是做B to B，企业品牌和产品品牌都不需要怎么宣传，所以名称统不统一也就无所谓。

——记者 彭强

“同样是一千个亿的产值，江苏10个企业就包揽了，而我们是1000个企业共同完成的。我们的老板比他们多，富人比他们多，我们的经济比他们有活力。”

在谈到浙江企业规模偏小的问题时，当地人却对此引以为自豪。

——记者 王卓

“大家都是老板，谁听谁的呀！”

——一位温州本地人对“强强”联合体的评价。最近，温州几家锁业公司联合组建的“强强”锁业颇吸引眼球，被称为壮大浙江民企规模的突破模式。但大家仅仅是共用“强强”品牌，生产、营销还是各自分离，资本也没有联合，没有组建成股份制企业。这种模式在模具业也出现过，但因为几个老板各有自己的算盘，联合体不久就散伙了。

——记者 邱小立

“我们对职业经理人还是抱着一点希望的。”

——义乌安丽袜业老板说。在义乌，有几家企业引入了职业经理人，这些空降兵没能够适应浙江的环境，造成了几家企业的亏损，所以老板们都对职业经理人有了戒心。后来，在通过了ISO9000认证后，安丽还是希望能借助职业经理人来提高企业的管理水平和员工的素质。不过总的来说，浙江老板并不太欢迎职业经理人。

——记者 王卓

“温州人如果想买名牌，绝不会买温州自己的牌子。”

在温州大型商场内，华伦天奴、鳄鱼等国外品牌都摆放在最显要的位置，而温州本地品牌基本不见踪影。在汽车南站附近的一条垃圾成堆、民工出入频繁的街道上，吉尔达等多家本地皮鞋企业的品牌专卖店密集地挤在一起，有些专卖店的隔壁就是专门销售20～30元一双皮鞋的廉价店。

——记者 邱小立

“请到我们这里来工作吧！

由于受到国内其他地区经济发展的影响，最近温州当地的劳动力奇缺。一对老板夫妇亲自举着欢迎牌到火车站招揽员工。而一位在当地一家著名企业工作的外地人对记者抱怨，工资太低了，只能满足吃饭、房租等基本开销，年底或明年，他就要跳槽。

——记者 邱小立

“以浙江汽车业的发展来说，现在基本上是‘穿新鞋走老路。”

采访浙江大学经济学院教授蔡宁说，浙江人开始大举进军整车行业，但是依旧以成本优势切入，切掉低端市场这一块的利润，等发展到利润低得做不下去时，这些企业就会再换一个行业做，频繁地进行产业转移。

——记者 刘蔚

用二十年时间重塑“浙江制造”

浙江省近日正式提出，用二十年时间重塑“浙江制造”，使“浙江制造业全面融入世界现代制造业体系，形成以高新技术为先导，高附加值的加工制造业与现代装备制造业发展的国际性先进制造业基地。

浙江省计划出台首期28项措施，打造环杭州湾大产业带、温台沿海产业带、金衢丽沿高速公路产业带，用这三个黄金产业带来对接国际产业分工，为“浙江制造”重新定义。

我们祝福浙江！

本期封面文章专题感谢智力支持：

天津南开大学教授白长虹/浙江大学经济学院副院长、教授 史晋川/浙江大学教授 博导蔡宁/浙江大学教授邢以群/浙江大学副教授 贺慈浩/温州总商会宣传处处长周雁/浙江电视台 徐剑敏/温州服装商会秘书长汪加福/温州电视台记者 胡长全/浙江日报社高级记者 邵捷/金华日报社记者吉明亮/中华工商时报宁波站站长 应华根/《公司》杂志记者 尹生/上海百年企业管理咨询公司总经理 王汇群/北京和君创业副总经理周彦平/北京国富经济研究院博士周永亮/温州创新培训中心 吕伟/宋城集团董事长助理杨佚清/采智咨询 柳祖海/义乌商网 徐必钱

专家点评

如何快速在价值链中的高端发展和成长？简单地讲，就是通过“购买高端”。购买高端技术，购买高端品牌，购买世界性的主流分销渠道。

浙江企业打造世界品牌的三条路径

对 于一些浙江企业来说，他们的产品是吸引人的，有自己的产品特征，并包含着许多时尚的元素，已经具备了打造品牌的基础。不仅是在中国市场，甚至完全可以在国际市场上打造出中国的世界性品牌，如浙江的鞋业品牌奥康和男装品牌夏蒙等。

浙江品牌打入国际市场的渠道

总的来说，有三种渠道能让浙江品牌打入国际市场。

第一 ，在欧美等国际市场创建自己的品牌 。

这是一种非常昂贵的选择，需要大量的广告投入和品牌宣传投资，开辟众多的销售市场。而这一切，都必须要基于产品本身的优势和它与众不同的产品特征。

海尔之所以能够在国外打造它自己的品牌，首先是因为它拥有着非常独特的产品线，它所生产的小型节能冰箱和特殊的葡萄酒冰柜都是非常独特的产品。在国际上大的冰箱厂家都不再制造小型节能冰箱时，海尔便抓住了这个机遇，用产品的独特性顺利进入了国际市场。如今，海尔品牌已经在欧美等国际市场上找到了它的立足点，不仅销售冰箱，还销售空调等产品。无疑，海尔的营销是非常专业和成功的。

但以中国服装、鞋子等时尚产业来说，以这种方式进入国际市场可能并不可行，因为，作为一个时尚产业，就要做时尚的品牌，需要优秀的设计、大量的品牌投资和精密的制作，而现在中国的时尚产业并不具有这个条件。

第二 ，在全球市场上收购当地的产品品牌 。

在欧美市场，有很多知名的品牌都可以通过收购的方式来获取对它们一部分的控股权，对中国企业来说，这样就通过资本控股获得了这个品牌的贴牌生产的控制权，得到了制造的利润；不仅如此，中国企业还获取了这个品牌在欧美各级销售渠道的通路，因此又得到了品牌溢价。

在如此并购过程中，中国企业拥有的是控股权，而外资依旧掌握管理权。对于中国企业来说，通过这样的并购，可以更好地保证他们贴牌生产的订单不会被竞争对手拿走，也就是说，能够控制合作方的产品采购。除此之外，通过并购，中国企业能够得到品牌，从而也就得到了品牌所包涵的额外的价值，即品牌溢价，包括这些品牌已经进入的市场及零售的分销渠道。这一切都不需要亲自去管理并购方的公司就能获得，反而是让美国人或欧洲人来更有效地管理中国企业所拥有的海外资产。不仅如此，中国企业还能以代理的身份把国际的品牌带入中国。

第三，收购拥有全球分销渠道的零售企业 。

在欧美市场中，有很多服装连锁店、鞋连锁店，如HomeDeputd等大型连锁店，如果一个中国品牌收购了这些连锁店，那么它就可以在连锁店中放入自己品牌的产品。这是创建国际品牌更好的一种方式。与其花很多的资金用来推广品牌，或开创销售网络，还不如直接在欧美市场购买零售销售网络。这样，欧美的消费者不仅认识了这个来自中国的品牌，中国企业还可以借此将品牌从它原本的销售基地扩张和延伸到其他市场的分销渠道中。

在这三种打造国际品牌的方式中，第二种和第三种方法更适合浙江的生产厂商。

在欧美市场中，有许多效益非常好的企业在进一步推广和扩张它的品牌时，愿意与中国企业合作。对于他们来说，通过出让自己的一部分股份，从而获得了更稳定的OEM生产基地；用出让股权的资金投入到另外一些领域，增加了自己的利润点，延伸了产业链。如美国有一个名为BANKF的知名男装品牌，就是因为非常巧妙地与中国企业合作，包括购买中国的产品，而获取了非常优厚的利润。

与此同时，浙江的许多厂商又都有实力在欧美市场上与许多效益非常好的品牌实现并购，只要有两个或三个浙江企业的资金联合起来，就有能力收购国际品牌，从而更好地运用资金，来实现企业长远的发展和增长，实现自身产品在产业链上的升级。

现在一些中国企业倾向于在国外市场进行本土化的生产，就地生产，就地销售，目的是更好地适应当地消费者需求的变化。只要是在生产成本不提高的情况下，这是一个非常好的策略。但鉴于对成本的要求，这种模式主要还是限制在生产成本低廉的中东、非洲和亚洲等地，在欧美市场，面对当地企业的竞争，中国企业几乎没有竞争优势。但在当前和今后相当长的一段时期内，全球消费市场的核心仍然在欧美等发达国家，因此，浙江企业应该更加大胆地将自己的资金用来寻找国际品牌的合作伙伴，在欧美市场真正获取一席之地。

“购买”促使“浙江制造”走向价值链高端

浙江许多中、小型企业在低端市场上都有优秀的表现，在中国甚至世界的低端产品中都占有市场的主导权。但在主导了低端市场的同时，浙江企业如果想打造国际知名品牌，则必须向价值链中的高端发展和成长。拿锁为例，浙江企业生产的基本上是低端锁，但锁这个产品其实在高端上有更多的空间，锁在价值链的高端则意味着安全系统的保障。所以，一个企业生产的锁，可以是低成本的家用锁，也可以是国际机场中价值几百万美元的安全系统。浙江企业应该在产品范围上有更大胆的开拓，从低端尝试走向高端。毕竟，高端产品虽然成本高了，但边际利润也高了。

浙江在中国是一个发展比较早的地区，有了雄厚的发展基础，但与此同时，浙江的生产成本和商务成本在巨幅上升。因此，浙江进行贴牌生产和低端产品生产的企业要走出浙江，将他们的生产车间转移到生产成本更加低廉的地方去。在转移低端产品的生产基地的同时，浙江应该把更多的高增值产品引入浙江，实现浙江企业在价值中向高端转移的目标。

但如何快速在价值链中的高端发展和成长？简单地讲，就是通过“购买高端”。购买高端技术，购买高端品牌，购买世界性的主流分销渠道。如果你是一个中国纺织厂商，那么通过与国际著名的纺织设备的厂商的合作，购买他们的设备，那么，你就在购买的同时，提高了自己的产品质量。

对于一个立足于高科技水平上的产品，它需要特别的设计和大量的投资，需要研发的过程。但浙江人却宁肯用钱去投资房地产，也不愿意搞研发。不同的商人会做出不同的决定，但作为一个企业家，你首先要明确是为了经营企业，还是仅仅为了赚钱。

对于浙江企业家来说，应该把眼光看得更远些，而不仅仅是为了眼前的利益而将资金盲目地投向房地产，而错过了将自己融入国际化高端价值链中的时机，应该利用手中的资金，在价值链中从低端走向高端。我建议浙江开办更多的开放式和股份制的公司，这将有利于督促浙江人将资金用在更明智的地方，这才是一个比较良性的发展方向。

浙江企业目前面临的最大挑战就是如何生产出更加完善和具有核心竞争力的高端产品，完全靠生产低成本产品获取的竞争优势来发展企业是很难持久的。

米尔顿·科特勒： 本刊专家团成员。美国科特勒营销集团（KMG）的主席，现代营销学创始人之一。他是一个拥有28年丰富专业经验的世界著名实战派营销战略大师。米尔顿·科特勒先生是业界公认的全员营销、迂回营销、关系营销、战略营销计划、营销工程和战略计划信息系统管理应用方面的领导先锋。他亲自主导科特勒营销集团之300多家“财富500强”企业的咨询和培训项目，直接参与督导企业营销战略的落实，深得客户团队的赞赏。

中国的工业化最突出的一点是，华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重。”家庭主义影响了经济组织可能的类型，使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。

由“三根棒棒”到百年雄厦

在重庆，人们形容一所房子简陋时就说它是用三根棒棒搭起来的，这个表达可以用来很贴切地描述我国民营企业的粗陋组织形式。确实，把浙江的民营企业与西方的著名大公司相比，前者不是“三根棒棒”又是什么呢？与三根棒棒的建筑方式相对立的是雄伟石厦，雅典的帕台农神庙是其典范。它历经3000多年的风雨仍屹立不倒，原因何在？因为它不是三根棒棒搭成的，而是质地最好的纯白大理石筑就的，工匠技术高超娴熟，艺术审美也经得起考验；因此，它在中国的无数个“三根棒棒”灰飞烟灭之后还能继续存在。

实际上，“三根棒棒”与雄伟石厦各代表一种建设态度：前者是急功近利的或临时性的，后者是长期计划的或长久的；前者不需要精确的计算和设计，后者容不得半点浮躁；前者造价低廉但寿命短暂，后者造价高昂但持久耐用；前者不需要多少人文支持，任何一个农民都是自己房屋的业余建筑师；后者在盖房子之前可能先要办学校，培养工程师、测量师、美术师之类的人才，如此必然催生出数学、几何学、材料学、力学等理论学科。不妨说，前者是急躁的；后者是耐心的；前者是低成本的，后者是高投入的。但作为补偿，前者是短暂的，寿命不过几十年；后者是长久的，寿命达数千年，至少是几百年。从短期算账，前者是合算的；从长远算帐，后者才是合算的。

浙商以及他们所建立的企业有着辉煌的足迹，指责其为“三根棒棒”可能失之公允；但成就的背后，他们的弱点也是惊人的——有数字显示，浙商70%以上只有初中以下学历，这决定了他们只能从技术水平低、容易仿制的低端入手，缺乏创新能力；他们的产业层次很低，多是传统产业，很少有高新技术，全省科技型私企只有600家左右，仅占私营企业总数的0.24%；他们的规模都很小，浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4；他们都是家族制，管理像风筝一样牢牢地抓在自己手里……

浙江的政府官员承认，“低、小、散”是浙江民营企业的一大缺陷，这些民营企业中，依然大量保存着原始的家族企业形态：家庭作坊式企业或单一业主制企业、合伙制企业、共有制企业，以及由家族成员保持临界控制权的企业集团。亲缘、血缘关系虽然在这些企业发展初期起了很大作用，但随着市场环境的变化和企业的发展，家族企业的组织制度开始显露出它的局限性。

“温州模式”在全国赫赫有名，但到目前为止温州民企中没有一家上市公司，甚至想上市的也只有正泰一家。其中的一个原因是，民营企业要想上市，股权重组是重要内容。许多温州企业都不规范，一个母公司底下可以有数十家子公司或关联公司，这些子公司或关联公司的法人可能是民营企业家的老婆、兄弟、亲戚，公司之间互相参股、互相控股，有时候连老板自己也说不清楚各公司之间到底是什么关系。家族企业的治理难，是温州民企上市的一大障碍，一些企业财务管理之乱简直难以想象。有一家准备上市的著名休闲服装企业，财务主管竟然是老板的爷爷，而这位老板本人已经40多岁了。

过去温州有个“3000万”现象，一个企业发展到3000万规模，就会分家，不再进一步发展。无论是早年还是现在，温州人大部分成立公司之初都选择与亲戚、朋友一起合资，其后的历程则基本上是“一年合伙、两年红火、三年散伙”。虽说很多企业经过多年的自由发展，达到1亿元、10亿元的规模，但这两个数字也随之变成温州企业的成长瓶颈。而且，温州企业一直使用传统的“靠自身滚动发展”的经营方式，资本扩张不被青睐。

“如果30年之后，温州人还要用自己的钱，靠自己辛辛苦苦的劳动来办企业的话，那就是我们的失败。”祖籍温州的台湾《商业周刊》总裁金维纯谈到温州商人喜欢扎堆但不喜欢合作，多年来一直停留在重复创业的低水平上时，这样认为。

美籍日本学者福山在他那著名、但富有争议的《信任》一书中指出，“中国的工业化最突出的一点是，华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重。”而这些困难与华人家庭主义的实质不无关系。华人本身强烈地倾向于只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家庭和亲属以外的人。这种家庭主义影响了经济组织可能的类型，使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。

实际上，所有的经济体都是从家族企业起步的，即企业不仅归家庭所有而且由家庭管理。在发达的经济中，新企业也往往是从小型的家庭企业起步的，只是到了后来才采用了更客观的公司结构。但是家族企业只是经济组织发展的起点。今天，尽管美国、日本和德国还保留了家族成分很大的小型企业，但是绝大多数价值和就业机会都是由所有权分散的大型上市公司创造的。而这种多年来在美、日、德占统治地位的现代公司形式的、专业管理型的、公共拥有的大型企业，几乎很少出现在华人社会中。

许多华人企业长期以来不能成长为大企业的重要原因之一就是缺乏使企业增长壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。在《信任》中，福山记述了一个著名的故事，就是美国王安公司的兴衰史。王安公司最大的教训是缺乏对家族以外经营管理人员的信任，乃至最终丢掉大好江山。对外人的不信任通常会极大地阻碍公司的制度化。华人企业的家族业主拒绝让专业经理接管公司的经营，而是眼睁睁地看着它四分五裂成几个新的公司或全面解体。例如，包玉刚的船运帝国鼎盛之时是亚洲最大的公司，而他甫一过世，帝国就一分为四，被家族的四个支系瓜分。

由家族企业向专业管理的转化步履维艰，赋予了华人企业在市场竞争中的一大特性：过度竞争。公司不断地产生、发迹，然后消亡。在美国、西欧和日本，许多企业，特别是资本密集型企业，都是垄断组织，往往由少数几家大规模的公司分享市场。在华人社会，情况却与此相反，用福山稍带讽刺语气的话说，“市场体现了新古典经济学的完美竞争理念”：成千上万的小企业为了找到一块立足之地，而在商业沙场上殊死拼搏。在浙江，我们就不难看到这样的状况：产品生产重复性严重，过低的产业门槛无法避免过度的市场竞争，企业所处行业的平均利润越来越低，于是，企业效益难以逃脱下滑趋势。

浙江民营经济的带头人徐冠巨对萧山乃至浙江的民营企业曾作过一番深刻剖析：“不少民营企业仍然面临着这样的矛盾：一方面企业认识到已经走上了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望企业有大发展；另一方面又不愿突破原有模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到了权力的改变，而没有看到这种改变对企业发展的巨大推动作用。这说明在思想观念上还没有从自我封闭中走出来。”

而他提出的对策很明确：“如果民营企业家都能够有更加开放的意识，依靠我们自身已经储备的强大实力和在本土化经营管理上的机制优势，实现同国际大公司的强强联合，浙江民营企业必将迎来一个更大的发展空间。”

浙商在过去的那种善于驾御市场的能力值得保持和发扬，但在WTO时代，企业不能仅仅满足于低成本优势和低附加值产业，而必须做大做高。为此，浙江企业要着力摆脱家族制弊端的困扰，向国际化的现代企业发展。

胡泳： 本刊专家团成员。现为中央电视台经济信息联播节目主编。曾任《环球管理》总编，兼任《互联网周刊》编委会主席、《三联生活周刊》专栏作家。2000年，创办了以互联网经济学及商务管理模式为研究重点的互联网研究与发展中心。

当跨国公司找到比浙江更合适的产业集地，他们就会很快转移，浙江将形成产业空洞化。中国是不是会成为下一个拉美？这种危险是存在的。

产业空洞化可能瞬间发生

——论自由布局型产业的全球化转移

现在温州人到处炒房，很多人很气愤，觉得温州人用热钱去投机，造成房价大涨，使当地老百姓深受其害，这使得温州人的形象非常不好。但我们要看到事物的另一个方面，那就是他们不知道这些钱该往哪投。

不能说他们的创造性不够，而是说他们的知识和技能不够，就是素质的问题；不能说浙江人没有创造力，浙江温州的打火机在同一档次中有各种品牌、各种样式，但是再高档的产品，他们就达不到了。现在，浙江的劳动力、土地成本上升了，水、电等资源的供应有问题了；环境的污染比较严重，环境的容量也有问题了，因此，对于浙江这些进行传统低价值高能耗生产的企业来说，发展受到了很大的影响。有些大的厂商把制造基地迁往西部等地区，但对于很多企业来说，这种转移是他们所不能、或不愿的，不进行转移，他们又对今后的发展感到非常茫然。

自由布局型产业迅速在全球转移

要进行产品价值的提升，就像培养艺术欣赏的眼光一样，需要经过很长的教育、培训过程，是需要时间的沉淀的。当然，这个时间差就可能成为企业转到其他地方的因素。如广东东莞的台资企业转到江苏的苏州，就是因为东莞的劳动力素质不如苏州的。

当跨国公司找到比浙江更合适的产业集地，他们就会很快转移，浙江就会出现产业空洞化的问题。现在有些人已经提出，中国会成为下一个拉美，这不是危言耸听，这种危险是存在的。

上个世纪60年代，在法国地中海沿岸尼斯附近有个城市，IBM公司当时在那里建了一个厂，雇了6000多人。但后来这工厂就消失了。我问这个工厂上哪儿去了？对方说：我不知道，20分钟就没了！”当然不是说真的20分钟就没了，而是说这家工厂很快就对IBM失去了价值，IBM将制造基地转移了。这就是自由布局型的产业的特点，它可以很迅速地在各地转移。一个在广州附近“三来一补”的工厂，那个厂子的头，把厂里的工人叫到野外去野餐，结果野餐回来厂子已没了。

通过对历史上德国和韩国鞋业的研究，完全可以映照出现在温州鞋业的发展危机。鞋这样的产业是技术发展非常缓慢的产业，而且鞋是高度的自由布局性产业，它可以迅速地在全球转移。

在德法边界有个鞋产业区，后来就被转移到罗马尼亚、爱沙尼亚、匈牙利、葡萄牙这样的周边地区去了。韩国的釜山，是在第二次世界大战时期发展起来的鞋业，到20世纪80年代以后，由于中国鞋业的崛起，釜山那里就衰退了。温州现在鞋业正是兴隆的时候，但这是一种对成本很敏感的产业，一旦成本高上去以后，这种转移几乎是不可避免的。奥康已到重庆去建工业园了，如果越来越多的企业也这样做的话，就形成了产业区的转移。

而对于那些为鞋提供原料、配件的企业，他们是不是也能转到别的地方呢？如果核心企业都走了，只留下家庭式的配件、辅助企业，那对浙江省经济的发展将非常不利。

由于本地生产要素等条件的影响，这些原来的产业转移出去，造成产业的空洞化，如果是本地企业主导的转移，那空洞化的是本地经济，如果是外部企业主导的转移，危机影响的将是包括本地企业在内的全体。

浙江制造业应该“把根留住”

现在，对浙江企业尤其是做配套的企业来说有两种选择：一是留在产业内部转到别的地方，二是留在地方内部转到别的产业。

在台湾的IT产业，当那些做电脑等终端产品的企业转移到大陆来的时候，他们的配套企业也都集体过来了。但对于那些价值比较低的产业，比如制鞋，这些配套企业会不会与下游企业一块过去？奥康能把温州家乡的配套厂家都带到重庆吗？我认为能跟过去的还是极少数，大多数还是不会跟过去的。这时，就涉及到了产业转型的问题。

在这方面，研究研究台湾可能会很有意思，因为台湾原来与浙江的情形很相似，现在他们很多生产都转移到大陆了，那么原来的那些企业都在干吗？台湾有个做羽毛球拍的厂子后来转型做宇航材料，它在还没有死的时候就转到另一行去了。这叫做“把根留住”。

我们也应该趁早去找一些市场空隙，向那些领域转移，逐渐向高附加值的产业转移。

蚂蚁工厂在浙江是非常多的，而这些浙江蚂蚁大多都是出口导向型的。他们将来怎么办呢？联合国工业发展组织在2002年年底的发展报告中指出：发展中国家的产业集群要在全球产业价值链上向上攀登。而在产业集群中那些辅助性企业的技术含量还是非常低的，应该加强领导品牌、龙头企业的作用，通过他们带动相关产业的产业升级，加强这个网络的关系，使得整个产业集群整个往上走，共同提升。

用创造力提升传统制造业的价值

李书福的吉利汽车卖得不错，但并不是说其他浙江企业就要一哄而上都去搞汽车，搞重工浙江仍可以在轻工业方面继续发展。

国际上有一个概念，叫“创新的低技术”，所谓创新的低技术产业，就像家具、打火机、钮扣、牙签等，许多这样的低技术产品实际上都可以成为创新的低技术产品。只有夕阳企业，没有夕阳产业，各种产业都可以发展。

1995年我在加拿大研究了100个发展最快的企业，有生产浴液的、生产马桶的、生产水泵的，并不都是高新技术产业。

国际上最新的观点认为，并不是说只有信息技术、生物工程、新材料，这些高新技术就是将来的趋势，就是附加值高的产业，传统行业里同样也有高价值的产业，比如服装行业就是具有高度创造性的产业，在产品里凝聚着人的大量的创造力，同样有着很高的价值。必须指出，创造力的多少是和产品的价值是直接相关的。美国服装业2002年的报告就提到了这种观点。

因此，传统产业的创新对浙江制造更具有实际意义。

但如何才能提升传统产业？

在鞋业衰退之后，韩国釜山当地政府就要建鞋的工业园区，结果受到了学术界的批评。在产业已趋成熟和饱和后，投资建很多基础设施，但最后效果如何却很难说。现在，很多浙江的各地区政府把大量的钱都扔在建工业园区上了，在地方企业创新体系的建设上却投入不够。如在制鞋的材料方面，是需要高技术的，但中国国家材料中心就发表过一个报告，报告指出在中国非常不重视这些产品的研发，浙江的制鞋业严重地受到了材料的制约，尤其是在环保指标方面。

浙商现在所遇到的问题也会是中国其他省份将来会遇到的问题，它也不是孤立的浙江的问题，它将是整个中国制造业存在的问题。

王缉慈： 本刊专家团成员。北京大学城市与区域规划系教授、国际地理联合会经济空间动态委员会指导委员、中国地理学会经济地理专业委员会副主任。主要讲授“工业地理学”、“技术创新与区域发展”课程和从事产业集群方面的研究。

另类浙商

这些中国新经济的代言人，生于浙江、长于浙江或发际于浙江，但却远离了我们印象中的“浙江制造”。另类浙商，另类做法。

中国搜索 另类浙商的另类做法

哪里有市场，哪里就有浙江人。这句话是对浙江商人的真实写照。在从一个世纪前红顶商人胡雪岩的传奇到宁波帮闯荡上海滩的故事，从走遍世界每个角落的温州小贩到以小商品聚起的义乌大市场，我们已经熟知浙江人经商的天赋。几乎在每个城市中，浙商们成功的身影总是媒体所关注的焦点。像杨元庆、郭广昌、陈沛等这些身在外地的浙商，无论身在何处都让人看到了他们从浙商们骨子里渗透出来的经商意识与创造力。

2003年，受国际市场影响，曾经沉寂多年的中文搜索市场忽然变得热闹起来，易帜、并购、上市、拆分，兵不血刃，风云变幻。在这一系列的市场博弈中，一匹黑马闯入了网络搜索行业，引起了人们关注。8月，新浪、搜狐、网易等七大门户纷纷易帜，选用了慧聪搜索；12月，刚刚在香港上市的慧聪国际将其搜索业务独立出来，成立了中国搜索；今年2月，中国搜索得到了中国互联网新闻中心和IDG的注资，成为了业界的一匹黑马。而这匹黑马的主人——陈沛，也从此进入了人们的视线。

陈沛，浙江人，中国搜索掌门人。自1994年来京创业已在北京呆了10个年头，这10年对于陈沛来说是一个坚韧与倍受考验的过程，而对于他所创造的中国搜索引擎而言，它的阳光之路才刚刚开始。

反向发展快速建立强势品牌

从2002年开始中国搜索进入高端，到与新浪合作，直至2003年8月几乎拿下所有的门户网站，这个经历非常短暂，很多人形容中国搜索是一匹黑马，实际上这是其厚积薄发的结果，就陈沛本人而言，他已在这一领域花了至少十年的时间。

反向发展快速建立强势品牌

从2002年开始中国搜索进入高端，到与新浪合作，直至2003年8月几乎拿下所有的门户网站，这个经历非常短暂，很多人形容中国搜索是一匹黑马，实际上这是其厚积薄发的结果，就陈沛本人而言，他已在这一领域花了至少十年的时间。

中国搜索引擎之所以能成为众多大型门户网站的首选，得益于中国搜索所追求的服务境界。这一服务已不再局限于满足用户“多、快、准”的信息检索需求，而是力求将人工智能引入搜索引擎技术，做到“让搜索更具智慧”，让搜索引擎更合乎汉语特点，更贴近用户的搜索习惯，也更加人性化。

2002年在网络搜索技术获得研发成功之后，中国搜索就在想如何才能快速地进入到搜索排名业务中去。在既没有品牌，也没有流量，只有技术的情况下，中国搜索的领导者陈沛想到了创造“中国搜索联盟”这个品牌。

对于搜索联盟，我们可以看到大部分搜索公司的发展轨迹是，先建立自己的品牌，然后获得很多流量和使用量，这时候再建立排名。完成从品牌建立到获得自由流量，再到排名，常常要经过两年以上的时间。

在陈沛的倡导下，中国搜索同新华网、千龙网等32家网站共同发起了中国搜索联盟。中国搜索先为所有用户提供搜索联盟服务，把技术服务贡献给成员网站，然后所有的成员都把品牌和流量自动贡献给了中国搜索，这时候，一个更大品牌——中国搜索联盟便诞生了。

由每一个网站品牌构建起来的搜索联盟是中国搜索非常重要的一个创造，同时其作为业内的一支重要力量，也被称为是中国互联网一次重要的革命。现在，联盟的任何动作都会在国外引起很大反响，甚至有人认为是国内企业有计划有组织地对抗国外的G0OGLE。现如今作为联盟的主导力量，中国搜索每发布一个新产品，或者干一件事情，已不仅仅是一种企业行为，而是中国搜索业的最新动向。由于受到广泛关注，中国搜索的知名度提升得很快。

不做家长式管理者

作为一个地道的浙江人，陈沛在公司经营方式上却丝毫没有浙江老板事无巨细亲自过问，或者家长式领导的作风。对于这一点陈沛坦言，从浙江出来这么多年，并且所从事的这个领域也比较特殊，所以浙商的某些经营方式在他这里不会见到。但对于管理的认识，他认为他跟现有的一些家长式浙商还是不同的。比方说他认为管理在本质上只是一种工具，它不是目的，管理者只是想通过管理手段提高企业的效率为企业的发展做出贡献。

在一个类似于他们这样的高新技术领域，人才是第一生产力，因此，如何给这些人提供一个轻松的工作环境是他这个管理者要做的重要事情之一。

关于在高新企业的管理意识，陈沛谈到了一些心得：第一，企业的人力永远是有限的，企业的人员也永远都是有限的，职员的增长在大多数情况下，将会和企业的成长成正比。举个例子来说，像WINDOWS这么一个著名的软件，虽然说它是600个人做出来的，并且还是出自于微软，但它依然是不完美的，它还是有很多错误和安全漏洞。所以说，所有的企业的人员都是有限的，能力也是有限的，作为企业领导人要从一开始就要明白，不要一味地强调事情的好坏和完美。

第二，人的精力是有限的，一天只有24个小时，对于管理者而言，所谓的制度健全，有错必纠一定是错误的，特别是对于越高层的企业家越是这样，如果管理者把什么事情都管到了，那他还有精力、有时间能顾及得了重要的事情吗？作为一个管理者，他只要把公司最主要的几件事情考虑好就可以了。其他的事还是放手让其他人来做比较好。

创新的思维和创新的环境

在中国搜索公司几乎看不到西装革履的员工，也看不到秩序井然的工作环境，这倒不是说中国搜索管理上有问题，而是他们要给员工提供一个有创新感觉的环境。对于这一点，陈沛把它归结为激发员工创造力上来，他认为如果每天要求他的员工必须准时上下班，必须一个个西装革履，必须怎么怎么样，无疑会太过约束或扼杀了他们的创新思维和能力。而对于像他们这样的一个高新技术领域，创新当然是需要第一保护的。因此，一些其他企业对于员工的要求在他们这里相对要放松一些。

“我不需要员工每天都带着一个花岗岩的脑袋上班，带着一个花岗岩的脑袋下班。我们的目标是你做了什么样有价值的工作，而不是简单的计时、计件工作。当然像必须按章办事的工作如财务等那就另当别论了。”陈沛对于他现在的管理方式非常满意。

对于创新，中国搜索的理解和做法的确为他们带来了一些可观的收益。现在中国搜索推出的第三代智能搜索引擎“网络猪”，就是一个在全国甚至全球都具有一定成就性的产品。陈沛对这款产品的评价是，一款非常具有创新表现的搜索软件，它从技术、理念都体现出惊人的创造性。当不久前，微软公司还在描绘未来搜索软件的功能时，中国搜索就已经把它开发出来并投放市场。这样的成功显然离不开中国搜索员工创新的思维和公司所提供的创新环境。

【另类浙商谈浙商】

创新对企业的重要性

我作为一个在浙江出生并成长的人来说，也许会对故乡的某些做法有着比较深刻的体会。

在浙江可以看到一些经营了很多年，并有了一定市场份额的企业，目前还在年复一年地重复着简单劳作，只不过从以前的自产自卖转向了贴牌生产。能做这么久，一方面可以看出这些企业对于产品品质的保证，另一方面也能看出，企业有不思进取之嫌，缺乏创新的意识。生活在浙江这个地区的人，他们的经商意识要比其他地区的人更为强烈，但一些人通过努力获得了一定的资金后，要么找不到新的发展方向，要么就会产生小富即安的心理，会去寻找一种比较安逸的生活状态，在某种意义上少了一些锐意创新的思想。

但是，我们不得不承认，浙江人是非常勤劳和坚强的。一些企业能在比较艰难的时候还撑下来并最终得到了应有的回报，这是非常难能可贵的。

可是这种状况还能持续多久呢？在这些企业一味地追求成为别人的组装车间后，我们还能有多大的扩展空间？核心竞争力还能保持多久？要知道目前浙江生产的许多产品其模仿性和复制性非常强，在这种情况下，这些企业该怎么办？

我想只有创新。只有进行了思想上的创新，管理上的创新，技术上的创新后才有可能持续保持自己的竞争力。并且创新在各行各业都是一个非常值得企业经常提醒自己的一个话题，尤其是对一些高新技术企业，更应该把创新作为最重要的战略步骤。

纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到中国企业发展的方向。在美国60年代规模效益第一;70年代是价格第一;80年代质量第一;90年代市场响应速度第一;而21世纪则是技术创新第一。

要知道现在的市场是买方的市场，很多行业都已出现了供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应，对于消费者甚至是采购商都已有了货比三家的心态，汰旧换新的速度比以往更加迅速，此时企业若不在创新上找到出路是很难在市场中立足的。包括像我们这样的搜索行业，它的市场也是在不断变化的，竞争也就不断在增加。

我经常对我的员工们说，我们不是最先进入搜索引擎这个领域的先行者，像Google这样的公司远远地要先行于我们，如果此时我们还用同样手段去竞争，那么我们永远都要做一个追随者。如果你不愿意，那你该怎么做呢？此时只有用比它更好的方法来与它竞争，你才可能超越它。当然这种方法也许只能适合于某些行业、企业，这种创新的意识我想是共通的。但是这样的企业一定是有能力，如果没有足够的知识积累或资金储备，在做起来时很可能会比较吃力。

一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的，任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会陷入徘徊不前，有被对手反超并挤出市场的可能。

拓能 洗去区域色彩进入大市场

在当今中国浴霸市场，奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队，奥普已经有10年历史，在市场浸淫多年，而拓能则是一个只有四年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前，浴霸高端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断，而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品，使浴霸市场鱼龙混杂。

刚进入时，拓能并没有资金优势做后盾，作为一个弱势的后来者，该如何在激烈的竞争中快速取胜？

但在短短几年后，拓能突出了杂牌军的包围，彰显出品牌效应，又避开了领导者的锋芒，以差异化取胜，一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。

10年前，国内最早的浴霸——奥普，一个地地道道的浙江品牌诞生时，拓能的总经理沈小华还在西安交大读书，并在几年后进入奥普工作。而今天，沈小华的目标则是做中国厨卫行业的典范。

拓能虽是一家注册在北京的公司，但制造基地却在浙江，就是这中间的距离使拓能成为了一个另类浙商。

小企业更需要战略

2000年，沈小华与其他四位股东创办了拓能公司，进入了自己早已驾轻就熟的浴霸行业。

浴霸这个行业主要生产厂家都集中在浙江，除了奥普等因抢占了市场先机并进行大投入的广告宣传而树立了品牌外，大部分都是抄袭模仿、低价格冲击市场的杂牌产品，因此，消费者对大部分产自浙江的产品缺乏信任。

但进入浴霸行业，是离不开浙江的制造能力和配套设施的，找到一个现成的浙江浴霸制造商，为自己做贴牌代工是快速切入市场的捷径。但这样就会陷入“浙江制造”所形成的低质低价的影响，在没有大资金可用在广告上从而砸出一个高端品牌的情况下，如何才能使自己脱胎于“浙江制造”？

沈小华决定转打北京牌，将公司和品牌注册在北京，不仅可以利用北京的地理优势和信息优势，更能使拓能站在一个与众不同的高起点上，洗去区域色彩，从北京辐射全国，为建立一个全国性的品牌打基础。又由于是北京品牌，无形中增加了品牌的含金量。

这个定位是拓能发展到今天最关键的一步。

经过了奥普等产品几年的市场教育，浴霸已逐渐被消费者所认识并接受，市场潜力巨大。但由于先入优势，常规的主渠道和零售终端基本被行业的老大所把持，后进入者攻坚的难度大、成本高。拓能必须为自己找到进入市场的差异化道路。

近年来在一些高档商品房项目中，房地产商为消费者提供的不再是毛坯房，而是配有厨房、卫浴等设备的精装修产品，拓能看准了这个趋势，在北京与锋尚、新地标、钓鱼台山庄、炫特区等几个知名的地产项目结成了合作伙伴关系，成为了这些工程项目拓能产品的特约供应商。此举不仅使产品绕开了渠道的进入壁垒，直接切入消费终端，还使借助这些地产项目的高端形象与名气，帮助拓能在北京一举树立了自己的品牌形象。

在拓能刚开始进入浴霸市场时，由于奥普等强势产品将目标主要定位在高端消费者，拓能就将目标放到中档价位产品上，利用自己的品牌差异和优质中价的价格差异在混乱的中档市场杀开了一条路，不仅占据了相当数量的工程市场，而且在北京各主流销售终端成为最具竞争力的产品，在短时间内稳坐中档产品行业第一，避开了行业老大的锋芒。

拓能通过良性的资本运营和市场运营，在浙江很快建立了自己具有相当规模的生产基地，而且并没有局限于单一的浴霸产品，而是将产品线进行了适度延伸，在条件许可的前提下逐步推行产品多元化，基本都定位于卫厨领域。在产品组合上，有上量的产品，有高利润的产品。由于浴霸产品的技术含量不高，便在后期产品中补充了如洁身器和卫浴小中央等高技术含量和高利润的产品。通过产品线拓展进入了高端市场，使企业摆脱了浴霸行业在技术上低层次的竞争。

沈小华说，“都说小企业无战略，实际上小企业更应该有战略，只有战略目标明确才清楚发展方向。”从把公司开在北京的那一天起，沈小华就有着更高远的目标——成为一个厨卫电器长寿品牌。

管理追求与世界水平同步

沈小华在进入奥普前，曾在宝洁工作过，现在又正接受着正规的MBA教育，这种背景使他非常注重企业管理，力求按照大品牌的运营模式，结合自身特点，努力做到规范运作。

沈小华向来认为，企业的起步不怕小，关键看你走的是否是一条健康路。很多企业由于一时对市场机会的把握，获取了高额的利润，但由于没有规范的管理，企业的发展没有后劲。

与很多浙江民营企业不同，拓能的开放度更高、眼光更远，在企业中引进了现代管理模式，将拓能的发展瞄准了世界水平的企业。

拓能以标准化、系统化来要求企业的一切日常运作，而这些规范的操作从另一个侧面为拓能的品牌增加了含金量。

在浴霸行业，由于大量企业的规模不大、人员素质不高，企业在参加工程招标时，很少能向招标单位提供完整的投标书，有些知名度很高的品牌也仅能提供一些企业的宣传资料。而拓能除了提供完整的企业CIS手册外，最重要的是可以提供出一整套的项目合作建议书、国际标准投标书、市场运作指导书、相关的市场管理规范制度等，受到了大量工程单位的重视和青睐，成为了拓能稳定的合作对象。由于在工程市场建立的良好信誉，最近，拓能的产品已经入选成为了奥运基建物资采购产品。

在日常的渠道管理和促销活动中，拓能同样能为商家提供鲜明的活动主题，规范的活动方案，从而赢得了渠道商的重视，带来终端销售的迅猛提升。

在浙江，许多中小企业在扩张时不愿意对外融资，而且，由于没有对外融资的理念，平时与银行等正规金融机构很少打交道，没有为自己准备好融资渠道，因此，在好的发展机遇到来时，就会束手无策。

而拓能公司在这一方面显然颇有远见，公司和银行的关系一直处理得很好，自2001年便取得了银行的债权融资并一直延续至今，这对一个新企业来说非常不容易。

在股权方面，除了企业创立时的五位股东外，沈小华推出了员工持股计划，员工可以集资入股，拓能还拿出一部分股权向投资者开放，进行了连续三年的股权融资，壮大了企业的资产实力。股权结构的多元化，不仅增强了企业的资金实力，还使企业的公司治理结构更加合理。

由于拓能在资本领域里树立了良好的信誉，现在已引起了外商参股的浓厚兴趣，双方的洽谈已进入了实质阶段。外商的进入，将会把拓能带向更高的发展平台。

经过短短几年的时间，拓能公司已先后在北京、天津、河北、内蒙、山东、湖南、东三省等十二个省市设立了一级代理商，拥有了大量的终端网点，进入到了主流销售渠道中。目前，拓能浴霸已成功跻身于浴霸一线产品，与奥普并驾齐驱。

【另类浙商谈浙商】

竞合，让浙商做大做强

我的祖籍虽不在浙江，但我户口在浙江，生意也与浙江有关，就算是半个浙商吧。但也许正因为是半个，才可以让我跳出浙商看浙商。

浙商的最大优势是勤奋和聪明，他们可以把不起眼的小生意做成大生意;可以从没有商机的地方发现商机;他们也敢于冒险，只要认准一个目标，无论有多少风险，都会坚持到底。

不过，在当今，我们面临的是更加强大的竞争对手，竞争环境也更加恶劣，留给我们的市场缝隙也越来越小。在这时，如何才能保持企业的持续竞争优势，是浙商要考虑的头等大事。

许多企业领导人有聪明的头脑和独特的眼光，但他们的思想中却没有大市场的概念，这主要也是受限于他们自身的文化水平。他们当中也有许多人急于想提高管理水平，开阔视野，但这决非一日之功，需要扎扎实实地从文化基础上补起。引入职业经理人也是一条快速提升企业管理水平、员工素质的通路，当然，这首先要求职业经理人必须能够适应民营企业的现状，更要求老板对他们充分信任和放权。

由块状经济形成的明确的分工，使浙江制造有明显的成本优势，这对浙江经济的发展有很大贡献。但在21世纪，尤其是加入WTO以后的竞争更强调规模化，讲究竞合，浙江的区域经济容易形成区域保护、区域封闭的现象，从而导致企业领导人眼界受限，企业容易遭遇发展瓶颈。

长期以来，浙江的轻工业较为发达，轻工业产品进入门槛相对较低，许多中小企业宁愿自立门户，单打独斗，也不愿意横向联合。而与此对比明显的是广东，出现了很多强强合作的大手笔。浙商的独立作战能力很强，但还需要加强团队合作意识。

搜索另类浙商

带领联想升级蜕变的杨元庆

主业：IT业

公司位置：北京

杨元庆，1964年11月 12日出生在浙江。联想集团有限公司执行董事、总裁兼首席执行官，负责集团整体发展策略及业务运作。自1989年进入联想，到现在已有15个年头。

1988年8月，美国电脑巨头AST总裁访问中国联想集团。这一年，25岁的杨元庆正在中关村大街上骑着一辆自行车跑销售。而2001年4月在一场喧闹多年的接班人之争后，杨元庆成为联想核心业务的继承者。在这些年的大部分时间里，他是一位不折不扣的IT业王子，他领导着中国最成功与最大的IT公司，与AOL洽谈了2亿美元的合作项目，他不仅是《商业周刊》的亚洲之星，还是中国一位异常富有的劳动模范。

目光敏锐的陈天桥

主业：网络游戏

公司位置：上海

1973年5月出生的浙江新昌人陈天桥，是复旦大学1990级经济系的传奇人物，靠在线游戏，他的个人财富在4年时间里狂飙了8000倍，现在的身价是40亿。

1999年，陈天桥以50万元启动资金创立了盛大网络有限责任公司，推出网上虚拟社区，先后代理运营《传奇》、《疯狂坦克》、《泡泡堂》等多款大型网络游戏。创业不到半年，拥有注册用户100万，获得风险投资300万美元；又5个月后，盛大花费30万美元的入门费和27%的分成获得《传奇》在中国的运营权。借助《传奇》，陈天桥的个人财富爆炸式地积累起来，在福布斯“2003中国大陆百富榜”位居第十，成为财富升级最快，也是最年轻的一位。

资本市场高手郭广昌

主业：生物制药

公司位置：上海

郭广昌，复旦大学MBA，上海复星实业股份有限公司董事长。生于浙江东阳一个农民家庭。在短短10年间，他使自己手中的财富裂变逾1万倍。其创办和领导的上海复星实业有限公司是上海现代生物医药领域首家民营上市企业，其市值已超过40亿元人民币。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司，以及其他70多家公司，在《2003年中国内地富豪榜》上排名第13位，身价32亿元。

近日，郭广昌成为甲申（2004）年公祭轩辕黄帝典礼“民间主祭人”。

技术工程师丁磊

主业：门户网站

公司位置：广州

丁磊，网易创始人。1971年生于宁波，持有网易超过50%的股份。从小就非常喜欢无线电，初一时动手组装了属于自己的第一台六管收音机，大学他选择了成都电子科技大学。毕业后，丁磊在家乡的宁波市电信局工作。1995年，在家人的反对中，丁磊南下广州加入到一家美国软件公司，并于一年后创办了自己的企业。

丁磊曾回忆说:“在广州创业时，公司除我之外只有3个员工，他们的家都在广州，每天最晚9点就回家了，我一个人趴在电脑前还要工作到1点、2点，就连坐在飞机上或者出租车上，甚至吃饭时想的都是Internet。”

美国《财富》杂志2003年全球40岁以下40位富豪的排行榜中，丁磊以8.26亿美元的财富总额位居第14位。

赚商人钱的商人马云

主业：电子商务网站

公司位置：杭州

马云，阿里巴巴首席执行官，创始人。一个偶然的机会，在一所学校里教外语的马云作为翻译去了美国硅谷，在那里，他发现了互联网的商业价值。马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网电子商务众多第一。

阿里巴巴是目前全球最大的B2B（企业对企业）网站之一，去年7月，宣布投资1亿元建个人网上交易平台(C2C)淘宝网。现在，阿里巴巴推出的网上诚信系统，不仅吸引了大量的国际客商，同时也为阿里巴巴奠定了很好的口碑，今年2月，阿里巴巴获得8200万美元的战略投资，这是中国互联网业迄今为止最大的一笔私募基金。据悉，此次投资人包括软银(SOFTBANKCOPK)、富达(Fidelity)、Granite Global Ventures和TDF风险投资有限公司等四家公司。

海归先行者吴鹰

主业：小灵通

公司位置：北京

吴鹰，1992年回国创业，现任UT斯达康(中国)有限公司总裁。

1998年6月，美国《商业周刊》评选其为拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星之一。该刊对其评价道：“在今天的美国，有着成百上千的中国人在跟随着吴鹰的脚步，很可能有更多的人走上成功之路。”

吴鹰发现了小灵通在中国的巨大市场，并促使了小灵通现在的火爆势头，生生从中国移动通信的盘子里切走了一块蛋糕。

1999年，UT斯达康被美国权威《Inc.》杂志评为全美成长最快企业，排名第34；在美国《Fourtune 500》杂志也榜上有名，吴鹰与公司总裁陆弘亮也先后被美国《商业周刊》及《时代》杂志评为全球50名商界及信息数字界的精英。

UT斯达康现在是全国最大的留学生企业，是2002年浙江省销售、利润、税收第一企业。

中国搜索引擎第一人陈沛

主业：搜索引擎

公司位置：北京

陈沛，浙江人，16岁就考进浙江大学数学系，现任中国搜索总裁，慧聪国际软件公司。曾在解放军总参三部计算中心从事大容量信息处理工作，研究领域涉及信息处理、人工智能、专家系统、机器翻译等。1994年开始中文全文检索技术的研究，1995年将人工智能技术引进中文全文检索领域，推出智能中文全文检索系统I-Search。一直发展到2002年，中国搜索引擎，在一夜之间被新浪、搜狐等多家门户网站所采用。在2003年3月，中国搜索联盟正式推出搜索排名服务，形成了一个庞大的也是目前国内最大的跨平台、跨地域、跨行业的网络推广平台；2003年4月，中国搜索联盟与国内最大的门户网站新浪网结成战略合作伙伴，共同推出“联盟推广”服务。

中国汽车业的少帅竺延风

主业：汽车

公司位置：长春

竺延风，浙江奉化人，1961年3月出生，中国第一汽车集团公司总经理。竺延风的父亲是一汽集团的一名老工程师，也是中国汽车业的第一代开拓者。竺延风生在一汽，长在一汽，1983年大学毕业后又回到一汽工作，在一汽热电厂仪表车间担任技术员。他20岁出头就被一汽破格提升为处级干部，28岁成为中国最年轻的高级工程师之一。1999年，竺延风出任中国第一汽车集团公司总经理时，年仅38岁，而这一年正是中国汽车业最困难的一年，竺延风受命于危难之中。上任后，他在一汽推行改革，对企业、人才和产品进行了结构性的调整。2002年中国品牌价值报告显示，一汽品牌价值上升到185.26亿元，增值59.4%，是历史上增幅最高的一年。

编者感言

不知是出于巧合还是一种必然，我们所搜索的8位另类浙商，竟有5位出自IT行业，一位是资本运营高手，只有一人来自传统的制造业。同时，我们又返回浙江，搜索刚刚评出的“浙商10大风云人物”，却发现情形正好倒了过来，10人中，只有1人是互联网中人，两人是做房地产的，其余7人均来自于制造业。

我们所说的另类浙商，要么根子在浙江，在浙江出生、在浙江受教育，然后在外地创业；要么是外地人在浙江创业，比如吴鹰。其实，这后一种应该还在少数，在我们的记忆里，除了吴鹰，大概还有波导的徐立华。

这说明了什么呢？

浙江的支柱产业依然是传统的制造业。高新技术产品比重不足，迄今为止，作为高新技术产业代表的电子及通讯设备制造业只有６种产品进入全国前５名。

浙江的商业环境依然没有给外地人留下多大的空间。其实，作为开放程度的衡量指标，移民人数的寡众是一项重要的内容。

离开了浙江这块肥沃土壤的新一代浙商，兼浙江企业家的精神和现代商业制度的游戏规则于一身，在更加广阔的天地里施展抱负。猛虎添翼，大概就是这种境界了。