走出绩效管理的误区

邹　航　张　丹

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。绩效管理是一个系统工程，是一个严密的管理工作体系，绩效管理的成功取决于各个环节的精确性、有效性和彼此的协调性。但是，在很多企业的管理实践中，由于缺乏这些细节过程，企业绩效管理走入误区，出现了“管理真空”。

一、绩效管理误区的主要表现

企业绩效管理进入了误区，笔者认为，主要表现在两个方面：其一、缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；其二、缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。

所谓绩效管理宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价。忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其它环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立的当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看作一种有效的管理系统。

所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这和企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性很差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就发生了歪曲。从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。

绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。

二、走出绩效管理的误区———ＶＢＰＭ与ＰＰＰ的导入

１、构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保持绩效管理有效性，确保企业战略准确实现的企业绩效管理宽度。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”（Ｌｉｎｋ），确保企业在绩效管理中始终以基本战略（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ）为主线，始终关注基本目标（Ｐｒｉｎｃｉｐａｌ Ｇｏａｌ），将每一个具体的管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计就是设计一个全面的系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ提出的ＶＢＰＭ（Ｖａｌｕｅ Ｂａｓｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）（基于价值的绩效管理），正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个ＶＢＰＭ是远远不够的，如何在ＶＢＰＭ这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性。这就须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。

２、实现有效企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在ＶＢＰＭ四个环节中，“计划与执行”（Ｐｌａｎ ａｎｄ Ｅｘｅｃｕｔｅ），直接关系到绩效管理精度的实现。因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如，Ｉｎｔｅｌ公司采用的Ｈｏｓｉｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Ｃａｒｌ Ｗａｌｌｅｒ设计的另一种管理方式，也就是ＰＰＰ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓ），即业绩计划过程，见下图：

如图所示，通过ＰＰＰ的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：其一，从企业战略信息传递过程来看。在ＰＰＰ过程中，企业战略层层传达，从企业层面（战略层面）向其次级层面（战术层面）传达，从次级层面向亚次级层面传达……如此垂直进行，直到所有的工作单位（Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ）都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变。其二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上，在企业层面实现了企业的战略。其三，从企业资源配置的效率来看。企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢。可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。

ＰＰＰ的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，ＰＰＰ的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施、与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并实现企业战略在每个层次上的变化要求；找到在战略与行动之间缺乏的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。

综合上述分析，笔者认为企业要走出绩效管理的误区，必须重视“绩效管理宽度”和“绩效管理精度”这两个基本要素。充分认识两者在实现绩效管理有效性过程中的联系和作用，从源头找寻企业绩效管理中所出现问题的解决办法。笔者在这里只是介绍了国外在这个领域中新近的一些研究成果，在某种意义上，认识问题比解决问题更加重要，而且方法也不是唯一的，关键在于能否有效的解决企业绩效管理宽度设计和实现绩效管理精度有效性两个要素问题。抓住了绩效管理的两要素，就抓住了问题的根源。这就给我们解决问题找到了一个方向。

（作者单位：西南财经大学）