排除阻碍提高执行水平

何世斌

培育执行力文化是我们国有企业当前面临的重要课题之一。不少企业效益较差、运营困难、人才匮乏，总归罪于体制不顺、机制不活。其实，这里还有一个重要原因，就是企业的执行力不强，或者说企业还没有建立起一种坚定不移、求真务实、真抓实干的执行力文化体系。

今年以来，西南地区部在“622”战略目标的牵引下，坚决贯彻执行集团公司工作会议精神，通过培育执行能力，增强了员工的凝聚力，克服了原材料和能源涨价等诸多不利因素，生产经营保持了持续、快速的增长势头。今年前7个月经济发展取得了近10年来同期最好成绩，实现销售收入233．71亿元，实现工业增加值51．33亿元，利润总额达到了9．85亿元，同比分别增长42．33％、35．19％、39．9％。实践证明，打造兵器工业执行力文化，是提高企业核心竞争力、实现集团公司“622”战略目标的重要保证。

必须克服执行无力的阻碍

尽管不少兵器企业在打造和培育执行力文化方面做了大量工作，执行力不断增强，但是不少企业的执行能力还是比较软弱，执行力文化尚未形成。其原因主要有以下几种：

一是对“622”战略目标认识和理解不到位。有的认为目标太高，难以攀摸；有的认为速度太快，难以追赶；有的认为头一番可行，第二番难行；在思想上优柔寡断、裹足不前，等等。如果对这个问题不提高认识，在思想上不同党组保持一致，“622”战略目标规划在各单位的贯彻执行中就会软弱无力，或者说根本无法贯彻实施。各级领导必须从思想上认识到，党组提出的“622”战略目标不只是个数字、经济问题，而且是集团今后的地位和前途问题，是一个速度、结构、质量和效益相统一的战略目标，追求的是在科学发展观指导下的可持续发展。发展首先要保持一定的速度，如果不能超过社会发展的平均速度，就会被动，就是落后，就面临被淘汰的危险，这个道理常人是不难理解的。

二是有的企业组织管理结构不合理。企业应该设置什么样的组织管理机构，各组织管理机构之间应该是一种什么关系，各种组织管理机构的设置和组合怎样才能实现最高的运作效率，对组织和实施“人员、战略、运营三大流程”至关重要，对企业执行力影响极大。而目前我们有的企业对组织管理机构的设置随意性大，科学性、合理性不足：机构臃肿，机制不活，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；人员素质不高，人不尽其才和人才流失严重；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢，处于粗放管理、粗放经营状态，企业执行能力降低。企业的三大核心流程，要么缺乏科学的人员流程和运营流程作保证；要么是人员流程和运营流程缺乏正确的战略流程作牵引，执行力无法在“三大核心流程”中发挥作用。这是我们当前培育执行文化必须下大力气解决的一个重要问题之一。

三是企业没有把执行作为一种制度和文化来建设。有的企业制定管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从；还有的企业管理制度缺乏针对性、可行性、人性化，或者过于繁琐，不利于执行，使员工把执行制度看成是一种负担而产生逆反心理；有的企业缺乏成熟、成套的执行力文化建设体系，没有形成自己有特色的企业理念和企业精神及员工行为准则，没有把执行作为一种制度和文化来培育，随心所欲、自搞一套或者搞“上有政策，下有对策”；有些制度的实施缺少科学的综合协调、监督考核机制和激励约束机制；有时企业的决策在基层贯彻执行时相互推诿，从而降低了企业的执行能力和凝聚力。实现“622”战略目标，必须要从制度上建立一种“一旦形成制度就要坚决遵守，一旦决定了的事就要坚决去做”的执行文化。

四是重物轻人的状况。一些企业仍然存在只重视物质、忽视人力资源现象，阻碍了人力资源的开发，束缚了人才的主动性、创造性和整个企业的活力，使企业三大流程中的人员流程不畅，主管部门和本企业的发展战略无法有效执行。因此，在市场竞争中总显得苍白无力，或者是心有余而力不足。

五是“等靠要”思想包袱较重。有的企业只满足于挣钱养人、吃饭，安于现状，精神状态和思想境界都不大适应新形势下的新要求，在实施“622”战略目标规划中无新的发展思路和大的举措，还在梦想着上面拨款给项目。如果这些企业不能走出“等靠要”的泥潭，自力更生走向市场去拼搏奋斗求生存，用创造力和卧薪尝胆的精神去战胜困难、开拓新的发展领域，只能是死路一条。

六是“不思进取、心态浮躁、工作不实、急功近利、弄虚作假、贪图享受、以权谋私”等思想作风在我们一些企业或多或少、或明或暗的存在着，这是少数企业患“软骨症”的主要病因，是我们实现“622”战略目标的拦路虎，是培育和建立执行力文化的障碍。

克服上述这些问题造成的障碍最根本的办法就是进一步深化企业改革和培育有兵器工业特色的、坚强的执行力文化。

执行首先要从经营者做起

培育企业执行力文化企业经营者是关键。从某种意义上说，企业经营者的素质决定着企业执行力的强弱，经营者的行为和作为决定企业执行力文化建设的方向和特色。

首先，经营者要努力创造和建设企业执行力文化。企业经营者要认识到，执行是战略的组成部分，是一套系统化流程，是企业实现科学管理的一个完整的体系；执行力是一切有效战略的关键构成要素。再好的愿望，再好的战略，没有执行力作保障，最终是一句空话。打造和提升企业执行力，不仅是企业管理的一场变革，更是企业文化建设和人员观念转变的一埸革命。因此，经营者必须针对企业管理中存在的问题，对企业文化进行改造和创新，构建企业执行力文化体系，这样才能赢得市埸竞争的优势。

其次，经营者要成为执行力文化的实践者。兵器企业执行力文化的构建和培育是需要经营者亲历亲为的系统工程。在经营者的亲自倡导和积极参与下，执行力文化应该成为企业的基因，应该贯穿于企业生存和发展的方方面面。就企业战略而言，任何一个优秀的战略都需要企业经营者以执行者的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合自身的资源、能力和优势来确定切实可行的战略规划。而对于人员问题，经营者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要向员工灌输执行力文化，培育和提升员工的执行力。最终，经营者的执行力要通过具体的运营流程来体现。

再次，要努力造就一批优秀经营者或企业家。优秀经营者或企业家的行为方式最显著的特点是：既定目标的坚决实现；卓越眼光，应变力强；求真务实，责任心强；居危思进，敢于竞争；勇于创新，敢为人先；决策果断，注重执行；以人为本，讲求效益。实践证明，优秀经营者或企业家阶层，是现代经济运行第一线的灵魂，是推进经济快速发展的中坚力量。因此，打造兵器企业文化，尤其是培育企业执行力文化就是要围绕造就和培养优秀经营者或企业家队伍来进行。西南地区部按照兵器装备集团公司的要求，认真研究，自加压力，也制定了“六年两步走翻两番”的战略目标，力争2004年实现销售收入420亿元，2005年达500亿元，2006年实现600亿元，为后3年经济翻番打下坚实基础。为把经济目标和执行的魄力、决心变成现实，西南地区部提出了“4个突破”的工作目标和“5项举措”——深化改革有新的突破、军品立位有新的突破、经济发展提速有新的突破、对外开放及合资合作有新的突破；实施“人才强企”战略、开展“凝聚力工程”等5项措施，取得了西南兵器工业近10年来的最好经济效益。同时，也在坚决执行“622”战略目标规划过程中，锻炼和造就了大批有作为的经营管理者。

培育执行力文化必须以人为本

徐斌总经理前不久参观长安公司发动机制造厂后说：“这次到长安最深刻的感受就是执行文化在长安已经非常深入。执行就是敬业，就是要像热爱自己的生命一样热爱自己的岗位和自己的企业。执行文化在长安每一个地方、每一个细节都得到了体现，‘两本书中有的东西在长安都能够找到。”也就是说，徐总倡导的执行文化就是以人为本，要求经营者和员工都要有对企业敬业、负责，对本企业、对兵器工业有忠诚度，一句话，“以企为家”。我们兵器企业近10年来人才流失较为严重，对经济发展有一定影响。今天我们要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，求得“622”战略目标的如期实现，需要经营者和员工像葛敏君那样，具有无私奉献、兢兢业业的敬业精神；像嘉陵李寿明、长安郭嘉明那样爱企如家，高薪诱惑心不动，高深技艺献兵工。培育执行力文化，就是着眼于为生长优秀经营者或企业家、像李寿明、郭嘉明等这样的优秀员工营造良好的环境，这是兵装集团经济兴旺发达的根本保证。