改制分流优化结构

中国石油化工集团公司

2002年9月，全国再就业工作会议明确主辅分离辅业改制是国有大中型企业减员分流的重要形式，出台了优惠政策。中国石化集团公司在2002年初结合石化特点开始探索试点改制分流，在总结试点情况的基础上，统一思想，完善政策，加大力度，积极开展改制分流，取得了一些成效。一是没有增加社会就业压力；二是职工没有失去劳动岗位；三是母体企业调整了结构、减轻了人员负担；四是国有资产可以更好的发挥作用。

试点先行、规范操作，积极稳步推进改制分流

制定政策，明确范围，探索试点。2002年初，在深入调查的基础上，经过认真研究、反复推敲，寻找政策理论依据和实际操作空间，石化集团制定了一套比较完整的内部改制分流试点政策，确立了“严谨规范、积极稳妥、优化结构、独立经营、职工自愿”的总体原则和“先易后难、先小后大、先试点后推广”的操作原则；改制分流范围为与“三类资产”相对应的辅业、多种经营及部分办社会职能单位的业务和人员；选择的试点单位要求管理基础较好，有一定生存发展潜力。当年在55个试点单位实施了改制，取得了较好的效果。

在政策制定上，积极鼓励改制单位采取国有资产全部退出的改制形式。 除一些规模较大或人资不能匹配的改制单位可以参股外(一般不超过20％)，其他改制企业一般实行国有资产全部退出的改制方式，对参股的改制企业，一般也都在一定期限后退出。

严格把关，完善政策，规范操作。石化集团在遵循国家规定的基础上，结合自身实践，不断完善政策，增强可操作性，并规定了严格的审批程序，明确要求企业必须做到“四个规范”：一要做到产权关系规范。经过规范的产权转移程序，国有资产应退出的尽量退出。二要做到资产、负债及土地处置规范。严格照章操作，确保国有资产不流失。三要做到劳动关系规范。参加改制的职工要解除劳动合同，取得经济补偿，确保继续就业。四要做到市场运作规范。原母体企业和改制企业各自按市场规则独立运行，不“藕断丝连”。通过落实“四个规范”，理顺企业的产权关系、隶属关系和职工的劳动关系。首届经营者严格按法律法规和公司章程的规定选举产生，母体企业可以帮助考察推荐，但决不越俎代庖；改制企业可采取有限责任公司、股份有限公司和股份合作制等组织形式，并建立产权清晰、责权明确、运转协调、有效制衡的法人治理结构。

抓住机遇，明确目标，加快推进。按照中央部署，结合前期试点实践，石化集团党组深感改制分流是深化企业改革、加快结构调整的难得历史机遇，决定将改制分流作为中国石化下一步深化改革的突破口；同时，根据发展定位，进一步明确除核心业务、主营业务以外，其他业务领域都可以探索通过改制分流逐步退出；通过分析业务和人员结构，确定了2004年～2006年改制分流8～10万人的总体目标。

高度重视，齐抓共管，合力确保。改制分流是一项系统工程，必须领导高度重视，有关部门齐抓共管。集团公司成立了由两名党组成员、副总经理挂帅的改制分流工作办公室，在党组领导下，每月召开工作例会，研究政策，统筹进度，部署工作，明确要求。集团所属企业也都成立了由主要负责人挂帅的领导小组，在企业改革、财务、劳动人事部门开展专业工作的同时，各级党委、工会配合做好深入细致的思想政治和宣传工作，提供有力的思想保障。通过宣传改革方向、讲清讲透政策、领导带头改制，特别是帮助职工算清改制单位的“老账”、“改制账”、改制企业的“新账”，打消了部分职工的顾虑，增强了职工投身改革的信心。

平稳转换，有效扶持，有情操作。为了支持改制企业，母体企业给予必要的扶持，保持改制企业生产经营的连续性，实现平稳转换。经营业务、市场取向、原料供应、公用工程等方面，在质量、价格同等的条件下，对改制企业实行优先。

总部领导和部门负责人经常到改制后的企业召开座谈会，实地进行调研；在公平规范的前提下，帮助解决一些问题，鼓励他们勇于实践；还准备按改制后企业的专业协助他们成立专业联谊会，交流经验，取长补短，得到了他们的充分肯定。

许多直属企业在规范的前提下还加大了扶持的力度。例如，燕化公司领导对改制企业实行定期回访，帮助改制企业解决生产经营中遇到的实际问题。原燕山石化公司仪表厂改制后，产品销售渠道一度不够畅通，燕化公司召集公司市场、销售、采购等部门为改制企业出谋划策，提供帮助，使问题得到解决。燕化公司还通过运用自己多年和地方政府建立的良好关系，帮助改制企业和政府有关部门建立联系，落实优惠政策，争取地方政府对改制企业的支持。

加快母体企业结构调整为改制企业注入活力

自2002年开展改制分流试点至今年6月底，石化集团累计已有261个单位完成改制，分流职工2．8万人，其中到改制企业继续就业的2．63万人，占94％。在261个单位中，实行国有资产全部退出的改制分流方案的有247家，国有资产占改制企业股权不超过20％的有14家。通过改制分流，从集团层面看：

一是促进了产业结构的调整优化。已经实现改制的261个单位均属于中国石化的非核心、非主营业务，主要为医院、物业、餐饮、娱乐、商贸、旅游、机械制造、运输、检维修、设计、监理等单位。改制后，石化集团核心业务和主营业务更加突出，有利于集中有限的资源、资金进一步做精做强做大。

二是促进了资产结构的调整优化。261个改制单位的资产，经审计、评估后规范改制，使石化集团整体资产结构得到调整，盈利能力不断增强。2004年～2006年，石化集团还计划对860个单位实施改制分流，涉及非主业净资产账面值100多亿元，资产结构将进一步优化。

三是促进了组织结构的调整优化。不少企业结合改制分流大力精简组织机构、压扁管理层、实施专业化重组，取得了显著效果。燕山石化公司在对两级机关界定职能、理清流程的基础上大幅度进行调整，共减少86个部门、683名管理人员。近期石化集团总部专门下发文件，要求企业结合资产重组、结构调整精简压缩中层管理干部20%～25％。

四是促进了队伍结构的调整优化。

2001年底石化集团非上市部分从事非核心、非主营业务的职工共有20．1万人，2003年底已减少到17．8万人。同时，大专及以上文化程度的职工比例提高了3.4%，中级及以上专业技术职务的职工比例提高了2.4%。

辅业单位改制后，转换机制、面向市场、提高效益、自立生存。

依法立制，健全法人治理结构。改制分流为改制企业建立科学的法人治理结构创造了条件。261个改制企业严格按照《公司法》规定，选举产生股东会、董事会、监事会和经营管理者，制定公司章程，构建起有效行使决策、监督和执行权的法人治理结构，党团和工会组织也同时成立。原属四川维尼纶厂的建安公司，改制时职工要求四川维尼纶厂持有20％的股权，但一年以后，改制企业股东大会表决通过，收购了四川维尼纶厂的股权，国有资产全部退出。2003年，建安公司全年利润达到168万元，比国有资产退出前的2002年(全年利润12l万元)增长了39％，职工人均收入由1．7万元／年增长到2．1万元／年；预计2004年改制企业实现利润390万元，职工人均收入2．4万元／年。

自我约束，经营决策科学高效。与改制前相比，改制企业经营决策与职工利益息息相关，决策程序规范、效率提高。原属高桥石化公司的化工运输公司改制后，因业务需要，急需改装三辆自卸车，以前至少要两个月，现在只用一周就完成了改装。金陵石化公司洗衣粉厂改制后，新产品开发周期从以前的35天缩短到5天。

转变观念，内部改革不断深化。改制后，职工由原来的职工身份转变为“股东加职工”的双重身份，思想观念和工作态度明显转变，各项改革不断推进。原属河南石油勘探局的南石医院改制后，对管理人员实行“保障工资+年薪+企业年金+风险抵押金”的岗位工资制，对临床技术人员实行“保障工资+效益工资”的等级绩效工资制，充分调动了职工的工作积极性和主动性。

开拓市场，经营业绩显著提高。改制企业进入市场接受风浪的洗礼，紧迫感和危机意识明显增强，积极适应市场、开拓市场、占领市场，取得了良好的经营业绩。55家试点单位改制前多数亏损或处于微利状态，改制前共亏损0．7l亿元，改制后全部实现盈利。原属管道储运公司的大众汽车维修站改制后，2003年利润是改制前的6倍，一家民营企业愿以三倍于改制补偿金的价格收购职工的股权，经股东大会讨论，他们决定通过自己的努力谋求更大的发展。到目前为止，所有改制后的企业都是盈利企业。

增加就业，创造良好社会效益。不少改制企业在发展的同时，也创造了更多的劳动岗位。今年5月底，据对35家改制企业了解，改制后新增了56．4％的就业岗位，扩大了社会就业空间。原燕山石化公司仪表厂，改制后不仅扭亏为盈，还吸纳了100多名社会劳动力。许多改制企业转换经营机制，提高服务水平，社会效益明显。齐鲁石化职工医院改制后，患者对医院的满意度较改制前提高了20多个百分点，保持在96%～98％。