全力做好主营业务提升核心兑争能力

任克雷

华侨城集团的前身是1985年11月经国务院批准在深圳成立的一个经济开发区，同时也是一个在国内注册的国有独资企业。

10多年来，华侨城集团围绕主营业务的发展，坚持以市场为导向，以高科技为动力，持续不断地进行技术、管理创新，走出了一条集约化经营发展之路。经过18年的发展，华侨城集团成为一个跨地区的大型国有企业集团，形成了旅游、房地产、家电通讯三项核心业务，销售收入由1985年的1．12亿元增长到2003年的162亿元，增长了142倍，总资产由1985年的2．1亿元增长到2003年的177亿元，增长83倍。华侨城集团累计向国家上交税收近47亿元，为国家作出了应有的贡献。

明确主业准确定位

及时转换角色，构筑主营业务的企业发展模式。和国内众多经济开发区一样，华侨城一开始也是采取行政开发区模式，以招商引资、土地入股等主要手段进行开发和建设。这种体制和模式存在的主要问题是：投资主体和利益多元化，很难形成自己的主营业务；缺乏开发区内强有力的调控手段，企业没有能力进行资源重组和整合；受行政区域限制，主营业务难以做强做大。

鉴于这种状况，经过反复酝酿和调研，从1994年开始，华侨城集团果断进行“变身”，选择了新的企业发展模式。在明晰产权关系的基础上，积极控股和收购优良资产，壮大自己的主营业务。这一重大改革结束了华侨城政企合一的管理体制，同时也使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权。华侨城由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由“地主”变为“实业家”。这种“角色”的转换，奠定了华侨城集团主营业务发展的坚实基础。

正确选择业务领域，确立主营业务发展三大原则。作为一个综合性企业集团，如何正确选择业务领域，确立自己的主营业务方向，是主营业务发展成功与否的关键。1994年开始，通过对美国通用等国际国内一批成功企业发展模式的研究，联系华侨城集团的实际，我们确立了主营业务选择的标准和原则。即在业务领域上，应是在中国今后有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城集团在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市场和品牌领先优势，有较强的核心竞争力。根据上述原则，经过对华侨城集团拥有的产业进行分类梳理，最终确立了旅游、房地产、家电通讯作为华侨城集团的主营业务。主营业务的发展，我们确定了若干投资原则：在功能定位上坚持集团是控股公司，但子公司必须专业化经营，不允许子公司在不同的产业领域里互相“窜笼子”；在发展策略上，坚持依托现有优势企业发展，不另起炉灶铺新摊子；在投资领域上，集中力量发展自己有优势的旅游、房地产和家电通讯等三大主营业务，对其他非优势的行业领域，原则上不进入；在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战”，每投资一个项目，力争使其成为该行业领域中最大的、最强的或最好的，决不“小打小闹”，不撒“胡椒面”。

1995年，有人曾建议华侨城集团再投资几个类似“康佳”的大企业，并推荐了集装箱、汽车配件、啤酒等投资项目。集团领导班子经过研究认为，集装箱、汽车配件、啤酒项目与主业没有关联，与其再建几个大企业，不如将一个康佳做成几个“康佳”。于是，我们放弃了再投资集装箱、汽车配件、啤酒等项目的念头，集中精力专心致志地把康佳做强做大。经过几年的努力，康佳终于在中国家电行业脱颖而出，企业品牌、销售收入、市场占有率等各项指标位居同行业前列，从而使一个康佳变成了“几个康佳”。

明确主营业务发展目标，在细分市场争第一。美国通用公司总裁韦·尔奇在他的《掌握命运》一书中提出一个观点：要么不做，要做就做成行业最大、最强的。1994年，我们给全体中层管理人员每人发了一本《掌握命运》，围绕华侨城集团主业发展目标展开讨论。在综合分析细分市场的基础上，确立华侨城集团三大主营业务的发展目标为：分别成为行业或者地区的前三名。2002年，我们又给全体中高层管理人员每人送了一本当代美国营销大师里斯的书《定位》，这本书也提出一个重要思想：在现代细分市场的条件下，一个企业要获得成功，必须在它的那个细分市场中力争第一，否则便没有它的地位。根据这一思想，我们又第二次调整了华侨城集团主营业务的目标定位，提出华侨城各项主营业务要在各自的细分市场中成为第一品牌：

——华侨城旅游业应成为中国旅游业第一品牌，成为中国最强旅游集团；

——华侨城地产要成为中国一流的地产品牌和中国旅游主题地产第一品牌；

——康佳要成为中国乃至世界最大的电子产品生产基地和制造商之一，成为中国电子信息领域的著名品牌。

目标清晰后，接下来就是坚定地朝着既定的目标迈进。目前，华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中主题公园和景区在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首。2003年，康佳彩电销售位居国内前三名、城市销量第一位；以旅游为主的华侨城控股公司被评为2003年“200家最具投资价值上市公司第一名”；华侨城房地产获2003年“中国房地产品牌企业20强”，居深圳房地产企业综合实力第一名。

突出主业优化结构

壮士断臂，果断实施“退出”机制。华侨城集团作为一个大型综合性企业，由于历史原因，曾经出现过产业过于分散、经济结构不合理的现象。上世纪90年代初的一份调研报告显示：华侨城集团下属子公司多达110多家，经营领域遍布家电、旅游、房地产、商贸以及手表、自行车、照相机、玩具、服装、印、染、包装等20多个行业，相当一部分企业投资规模小、技术含量低、经济效益差，近90％的中小企业占用了集团近50％的资源，而产出的利润却不足集团利润总额的10％，而集团90％以上利润仅来自少数几家骨干企业。

这个调查促使集团领导作出决策，集中资金、人才资源向主营业务倾斜，让主营业务发展步入快车道。1995上半年，我们实施了《华侨城工业经济结构调整办法》，先后召开了华侨城骨干企业工作会议和华侨城中小企业工作会议两个重要会议。前者研究如何加快优势企业发展问题，而后者研究中小企业整顿整合问题。1994年下半年，华侨城集团开展了名为“壮士断臂，流血再生”的产业结构调整行动，采取清盘破产、转让、出售、租赁、兼并等多种措施，对发展前景不好的中小企业进行清理整顿。截止1997年底，华侨城集团先后调整企业40多家，盘活资产9000多万元，企业总数由原来的110余家减少到60余家，企业经营的行业领域由原来的20多个逐步集中到旅游、房地产和家电通讯等几个重点产业领域。

从90年代中期开始，我们坚定主业发展原则，围绕旅游、房地产、家电通讯三项主营业务强本固基，果断收缩和退出了金融、证券、保险等非主营业务，从而使华侨城集团主业更加清晰，大大增强了抗风险能力。

扶强促优，让优势资产向主营业务聚合。在进行中小型企业清理整顿的同时，我们出台一系列“扶强促优”的政策，从资金、人才和资源等方面实行倾斜政策，集中资源和精力发展旅游、房地产、家电通讯业。一是集团作为大股东向康佳集团、房地产公司、华侨城控股公司等骨干企业提供贷款担保；二是在人才及资源上优先满足核心企业需要；三是加大股东投入，支持旅游、房地产和家电通讯业发展新的项目。通过实施扶强促优战略，集团所属企业数量减少了，但产业领域集中了，三项主营业务得到了快速发展，资产规模及盈利能力不断增强。康佳集团总资产由1995年的25亿元增长到2003年的96亿元，增长了289％，销售收入由1995年的36亿元增长到2003年的128亿元，增长了256％；华侨城旅游业每年平均增长率保持在15％以上；华侨城房地产公司总资产由1995年的13亿元增长到2003年的3l亿元，增长了138％，销售收入由1995年的1．5亿元增长到2003年的18．7亿元，增长了12倍。与此同时，华侨城集团整体经济实力快速增长，总资产由1995年的79亿元增长到2003年的177亿元，各项主要经济指标连创新高。

以市场为导向，不断推进主业和产品升级换代。华侨城集团的旅游、房地产、家电通讯三大主营业务都处在竞争性非常激烈的行业。18年来，我们紧紧围绕市场需要，依靠科技进步，不断推进产品的升级换代，使主营业务发展在激烈的市场竞争中始终处于主动地位。康佳集团通过推行集成化研发管理模式，构建起基础研究院、产品开发中心以及工程设计的三级研发体系，做到及时把握技术演进的发展趋势，使研发与新技术应用实现无缝链接，大大提高了产品开发速度。现在，康佳彩电、手机产品每年保持有10多个新产品推向市场，增强了市场竞争力和市场应变能力。同时，在旅游、房地产业的发展中，也注重提高科技含量。华侨城集团每投资一个新的旅游或房地产项目，都要派出人员对国内外的行业市场、发展趋势、最新成果进行深入考察，邀请国内外著名专家、机构参与规划设计，吸收运用国内外的最新成果和经验，力求使每一个项目都成为该行业的精品，成为最新技术成果的代表作。从人造微缩景区向科技含量高的现代化参与性项目发展，使各主题公司内容丰富，独具特色。同时，在旅游文化产品升级上注重内涵提升，并与传媒有机结合，做到每隔一二年推出一台大型节目，保持了主题公园的生命力；房地产从一般性商品房开发向旅游主题地产发展，并从过去注重规划和环境营造向城区综合配套及文化环境综合发展，形成了华侨城地产的特色品牌。

战略谋局持续创新

多年来，华侨城集团积极探索资本经营与产业经营的各种有效途径，通过并购、重组、拆分、上市等资本经营手段，推动主营业务实现跨越式发展。

加大资本运作力度，推动主业发展步入快车道。1992年，我们成功地实现了康佳股票上市，共募集资金1．6亿元。康佳用这笔资金扩大生产，1993年彩电产量就跨上了100万台的新台阶。其后，康佳通过融资先后新建了东莞康佳、安徽滁州康佳等生产基地。目前，康佳集团拥有彩电生产线26条、手机生产线4条，年生产手机能力600万台、彩电能力1000万台。

1997年，以旅游为主题的华侨城控股上市后，用资本市场筹措的8亿元资金，投资新建了欢乐谷一二期新项目。截止目前，华侨城集团通过康佳集团和华侨城控股两家上市公司，累计从社会上融资30亿元，不仅保证了华侨城旅游业每隔4年建设一个大的旅游项目投入资金的需要，而且为康佳技术升级、新产品开发和房地产开发建设提供了资金支持，使华侨城电子和旅游两大主营业务进入到了一个快速发展阶段。

与此同时，我们积极发挥品牌优势，积极参与内地国有企业的兼并和改造，取得了良好效果。康佳集团用自身积累达到100万台彩电产量用了8年时间；而上市后通过收购兼并等资本扩张方式，年产量由100万台增加到300万台仅用了4年时间；从300万台增加到600万台也只用了5年时间。资本经营的科学运用，既实现了集团资本的快速扩张，又盘活了当地的国有资产存量，创造了良好的经济效益和社会效益。

超前进行战略布局，拓展主业未来发展空间。华侨城集团主营业务的发展壮大，客观上受到两方面因素的制约：一方面是城区内土地资源逐步减少；另一方面是市场布局受到局限。在深入调研论证的基础上，我们实施了跨区域拓展战略。1993年～1998年，我们用5年时间，完成了康佳集团在中国东、西、南、北几大区域市场的战略布局。

随着华侨城旅游和地产业务的发展，从1998年以后，我们又用了近5年时间，实现了对北京、上海、深圳几大热点地区的战略布局，这其中包括在北京发展现代旅游生态主题社区，在上海参与开发意大利文化主题社区，还有在深圳东部华侨城的旅游开发。目前，我们又在考虑对西南和东北地区旅游及房地产项目的开发。

至此，华侨城集团已初步形成立足深圳、辐射全国的跨区发展的战略布局。当前，华侨城区外土地资源和旅游资源储备充分，华侨城集团未来10年发展也将从4．8平方公里拓展到华侨城以外的15平方公里。

强化管理创新，增强主营业务发展的核心动力。坚持管理创新，其中最重要的举措是在2000年聘请国际著名的管理咨询顾问公司——科尔尼公司进行企业管理改革方案设计咨询。通过引进跨国公司管理经验，对华侨城集团进行观念再造、功能再造和组织再造。科尔尼管理方案内容主要包括华侨城集团战略目标咨询评估、业务流程设计、组织架构设计、薪酬方案和激励机制等。通过战略目标咨询评估，进一步明晰了华侨城集团的战略目标和功能定位，强化了战略管理和资产监控功能；在组织架构设计上，把战略发展部和审计部放到突出位置，以强化集团的战略管理和资产监控功能；在业务流程上进行了设计，尤其是集团成立了资产管理和战略投资决策委员会、产权代表管理委员会和薪酬管理委员会等三个专业委员会，大大提高了集团的科学决策水平和战略管理能力。