项目管理：让教育资源流动起来

李希贵

长期以来，机关工作的领导分工负责制，使人们各司其职、各负其责、各尽其力，职、责、权明确而统一。但这种管理体制，是建立在班子成员间互相信任、互相支持、互相谅解、互相补充基础上的，包括互相帮助克服缺点和错误为前提。在不少单位的经验介绍材料中，常出现这样一些描述分工负责制的华章丽句：工作上分，目标上合;职责上分，思想上合;制度上分，关系上合。

对分工负责制的此种描述，对多数单位来说只能是一种理想，或者是追求的目标而己。如果我们费尽九牛二虎之力仍难以把理想变为现实，那就有必要想些别的办法。领导分工负责制的经验很多，但带来的弊端让人在现实中颇有感受。这种分工有余、统筹不足的管理模式，不是能够解决所有问题的灵丹妙药。而项目管理，正是基于这样的思考，借鉴工程管理中的管理模式，嫁接而来的一种辅助的管理方法。

项目管理仍然是在分工负责制的总的管理背景下进行，解决的问题主要是超越一位领导分工范围或分工范围管不到的工作。在分工负责制的管理文化里，大家最忌讳的是“越权”。于是在你不“越权”、我不“越位”的躲避下，那些需要不同分管领导合力解决的问题，被无休止地拖了下来，没问题拖得有了问题，小问题拖成了大问题。若发现大事不好，到了众人瞩目必须解决时，就只能由主要负责人越俎代庖了。这样一来，主要领导的战略思考越来越少，事务主义在所难免。这显然不是我们所崇尚的管理。

项目管理是把那些不同部门分管的工作整合起来，变成一个个项目，采取的是项目组长负责制，责、权、利结合，决策、执行、评估分开。从规划立项、组织实施到目标评估，环环相扣，方向、目标明确.工作有始有终。工作量权重的大小，取决于项目中的贡献，以此衡量人在这个项目中的工作业绩。项目一旦确定，则由项目组长招兵买马，谁能参与其中，谁能担当什么样的角色，实际是对每个人综合素质的权衡。每一个项目都是一次机遇，命运掌握在自己手里。

项目管理的第一步是项目的规划立项。这一步的关键是把握好两个关系，一是项目与正常分工的关系，在一位分管领导手上可以解决的事情，不再列为项目，避免与常规工作冲突，也防止出现事事变为项目，或没有项目不工作的倾向;二是重要性与可行性的关系，有些事情非常重要，也必须整合各方力量，有需要通过项目解决的，但不好操作或不可行，也不宜立项管理。因为任何管理都有个适合不适合的问题，项目管理也不例外。对周期太长、目标太大、结果不宜评估的工作，列入项目就是自套枷锁。

在教育行政部门，哪些工作可能被立项管理，我想，教育质量的管理可以算一项，因为它是一个系统工程，没有各个业务科室、人事主管、教育科研、教师教育的通力协作，是不会有效益的;一个时期的市区教育协调发展可以列为一个项目，因为这里不仅有基础教育、职业教育和高等教育，而且有民办教育、社区教育等;不仅有管理的问题，而且有布局调整、财政投入、督导评估等一系列问题。一些小的项目也是有意义的，如我们正在进行的“安全管理百校行”活动，从各个部门抽一批精兵强将，组成几个团队，深入基层学校去发现安全管理方面正反面的典型，最后編辑一套专题片作为教育干部的警示教材，还要实行目标考核，评判质量高低，以衡量每一个团队的工作业绩。实行项目管理前，这种事往往没人愿意干，没目标，没考核，干不干一个样，甚至时过境迁，连谁干过没干过都无人知晓。这些事情看上去虽是小事，但我们大部分工作，都是由这样一些小事组成的，忽略了这些事情的处理，追求卓越的目标就不可能实现。

当然，项目和项目是有差别的，我们一般根据轻、重、缓、急分为三种类型，从工作量的确定、组成人员的多少、行政资源的配置上，要因此而确定。这样分类，就比较容易对项目实行评估和考核。

组织实施的过程是破解难题的过程，一旦立项，解决起来也不会一蹴而就。项目组长从各科室或单位招兵买马，这个过程是对每位员工的检阅。这样一个简单的调整有着内在的压力，大家从一人管一块、各扫门前雪的体制中走出来，面对的是能不能被新的项目选择，一旦被选择又有没有能力干好。应该说，压力分散在每一天、每一件工作中。但压力其实是人生的需要，是自我实现的需要，项目管理给我们创造了机会。重要的是，你敢不敢面对，能不能最大限度地去利用。

在实施项目过程中，需要重新为自己定位，没有在原单位里的头衔，没有在原环境中的纠葛，工作起来可能更超脱;项目一旦结束，队伍随之解散，也没有人际关系上的后顾之忧。但同时也是对人的考验，不断面临着新的选择，能否被新的团队认可，在项目中作为如何，用机遇与挑战并存来解释是十分贴切的。

目标评估既包括对整个项目目标实现程度的认定，也包含对项目中每个成员贡献的分解，当然评估是建立在项目组自评基础上的。重要的是，我们的评估是立足于调研和了解情况。评估的过程也是我们培训员工的过程，共同的参与，观点的交锋，智慧的互助，心灵的碰撞，这样的学习事实上远比躲在办公室里有效得多。