达美乐：有所不为的赢家

2004-01-01琦华

成功营销 2004年7期

琦　华

两次“有所为而有所不为”的选择成就了今天的达美乐：第一次选择的结果，是让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的美国经济衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为上市铺平了道路。

5月14日，周五下午，恼人的小雨偏偏不紧不慢地下了起来。NBA季后赛湖人vs马刺的比赛应该是在晚上7点开始，家住曼哈顿的坎丁斯基好容易赶到家，天已经渐渐黑了下来。他和儿子商量决定不出去吃饭，不然就赶不上赛事转播了。儿子拉里拨通了达美乐的订餐电话，要了一张海鲜比萨。过了25分钟，拉里开始频频抬头看墙上的挂钟，又过了一会儿，父子俩开始倒数……99、98、97……叮呤，门铃响了，拉里沮丧地低着头去开门了。不用说，门口肯定是达美乐送外卖的，这个家伙终于在最后一分钟将这张比萨送到了目的地。拉里原本以为周末、下雨、塞车，半个小时肯定拿不到比萨，这样就可以吃一张FREE（免费）的比萨了。唉！

“半小时将比萨送到您府上，否则我们免费”。如此承诺，竟使达美乐成为了全球仅次于必胜客的第二大比萨饼供应商。

2004年5月，达美乐公司正式宣布已向美国证券及交易委员会（SEC）提出上市申请，并预计将在一个月以后以每股15到17美元的价格售出公司2400万股的股份，相当于公司总股本的36％。在此之前，达美乐上市的传闻在华尔街上已流行有两年多的时间。

比萨饼是美国人最爱吃的第四大食品（前三位分别是奶酪、巧克力和冰激凌），高于牛排、意大利面和汉堡包。这种食品在美国一年销售30亿张（销售额320亿美元），相当于全国男女老幼每人吃掉大约15张，更精确地说，是46牙（比萨饼有大有小，但每一牙的大小却几乎保持不变）或23磅。在这30亿张比萨饼中，去年就有4亿张是达美乐制作和送交客户的。仅在去年超级碗橄榄球决赛的星期日（Super Bowl Sunday），达美乐一天的外卖就超过120万张。

对于投资分析师来说，达美乐最大的诱惑，在于它的连锁经营（全球7400家分店，包括自营店和加盟店）和市场份额（全美19％的比萨饼外卖市场），而不那么好看的地方，则在于它9亿美元的债务和难以驾驭的近期原料成本（主要是奶酪价格）。但不管怎么说，达美乐是美国很少几家能够在2001~2003年间保持销售增长的快餐连锁店，而同行业第一大的必胜客（Piz z aHut）和第三大的约翰老爹（PapaJ ohns，一度全行业排行第二）的销售都下跌了。作为一个消费者熟悉的品牌，达美乐上市后的前景，投资者一般还是看好的。

达美乐发展的历史，概括起来，就是两次“有所为而有所不为”的选择：第一次选择是选择了与业内其他企业不一样发展模式，改堂吃为外卖；第二次选择，是在第一次选择的基础上对地区市场和顾客阶层的选择。第一次选择的结果，是让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为上市铺平了道路。

外卖的胜利

达美乐的外卖战略一炮打响，在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。

1960年，达美乐（Dominos）由莫纳罕兄弟（一位叫托马斯，一位叫詹姆士）在密执安州的安阿柏创办。他们以900美元的资金收购了一家像中国的街头包子铺一样的小比萨饼屋。后来詹姆士很快就出局了——托马斯用一辆大众甲壳虫轿车兑换了他的股份。此后，从小在孤儿院长大的托马斯倾注20多年时间苦心经营，终于在80年代让企业迎来了第一次发展高潮。

Dominos字面上的翻译是骨牌。达美乐创始人莫纳罕最初的构想是在自己家乡经营二三家比萨店就满足了，因此选了骨牌的一点和二点作为商店的标志。

达美乐第一家比萨店可以在餐厅内用餐，但莫纳罕发现在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外卖，但目前却得花80%的时间服务餐厅里的客人，显然，目前这种模式是不合算的。莫纳罕撤掉了餐厅里的桌椅。

莫纳罕详细分析了他当时所面对的美国比萨市场：

1.从第一家比萨店在美国开业，比萨已经有了60年左右的历史，5万家左右的比萨店遍布全美各地，而必胜客等连锁品牌的攻城略地已初见成效。这个市场竞争激烈。

2.许多美国人都喜欢吃比萨。

3.比萨饼是一种热着吃非常好吃，凉着吃又非常不好吃的东西。因而美国人对外卖比萨的品质信心不足。

4.美国人对等待不太有耐心。

5.在诸如超级碗之类重大球赛实况转播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。

基于上述信息，莫纳罕提出了自己的解决之道，形成了达美乐的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务；6.让每位员工从工作中获得快乐与成就感。

达美乐的外卖战略一炮打响，取得了年销售增长40％的骄人业绩。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司，并在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。公司在安阿柏的由建筑大师设计的总部大楼，就是在这个时候建造的。

退出亏损性市场

改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。

但是，在美国本土，比萨市场处于产品的成熟期，市场已经接近饱和，在美国的成长率十分稳定，难以再有惊人的成长，企业只能依靠营销策略来成长获利；而在其他许多国家，特别是许多发展中国家，拥有高度的经济增长率，人们的消费能力提高，而在饮食习惯上，接受外来食品的程度升高，这些因素皆有利于一般大型的食品连锁业，以在国内经营多年的专业知识的优势向全球市场发展，追求潜在的广大商机。正是在这种形势下，达美乐开始了它的海外扩张战略。

1985年，达美乐比萨日本、英国第一家店成立；

1989年，达美乐进入台湾、法国、荷兰、韩国市场；

台湾是达美乐成长最快的海外市场之一。达美乐选择以台湾为发展市场的原因如下：

1.台湾高度的消费能力。上世纪80年代到90年代，台湾的经济快速成长，每年的经济成长率在6%~7%之间，对于进口商品的接受度也极高，自然吸引许多外国商品进入。

2.高密度人口合乎外卖市场特性。外卖所强调的即是能在最快时间内送达而仍保有产品的温度与鲜度，诉求对象为重视便利性的忙碌消费者；同其他高度发展国家一样，台湾地区的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于达美乐以外卖为主的服务。

在达美乐迅速扩张的同时，却遇到了内外双重压力。在公司内部，激烈机制的缺乏使得各个部门各自为政，公司缺乏统一对外的策略；就经营模式看，接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门坎，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持了。虽然同店销售额仍然在增长，但由于竞争者拓展得更快，六年来，达美乐的比萨饼送货上门服务的市场份额却在缩小。同店销售额适用于开张一年以上的分销店，这是零售商健康营运的重要指标。密歇根大学的美国消费者满意指数显示，达美乐的评分处于快餐业排名的后半部。还有，职工流动率始终是本行业的难题，而达美乐的流动率每年竟高达158％。

从90年代初开始，公司一直按照原有商业模式挣扎，业务开始走下坡路。直到1998年，托马斯·莫纳罕将公司股份大部份转让，自己只留下7％，并拿着股份转让所得去经营福利事业了。

从那时起，公司49％以上的股份由一个叫“贝恩资本”（BainCapital）的投资基金拥有。它给达美乐任命了一位CEO，名叫大卫·布兰登，他以前是一家广告插页印刷公司的领导，曾经在宝洁公司工作。布兰登说，许多分销店看上去疲惫不堪，营业地点不佳。随后，公司在新管理层的领导下开始了一场大改革。在改革的推动下，公司2002年实现销售额40亿美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的销售额是42亿美元，又比上年增长了5.8%。

改革的实质，是把达美乐的业务变成不仅仅是外卖，而是针对最合适顾客群体的、旨在让他们成为公司长期订餐客户的营销。新管理层对公司在国内和海外的连锁店体系和分布做了重新整合与调整，以求让他们更贴近目标客户，更充分地挖掘和开发他们中间的潜在价值。

在接手当年，即1998年，新管理层就审核了公司的整个连锁店组合，并从当年开始对多达90％的连锁店进行迁址或整修。到2003年，它又借公司进军国际业务20周年的庆典之际，对国际业务开始全面改革。改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。

目前达美乐麾下的海外连锁店已超过2500家，公司已决定，未来的海外业务增长将在很大程度上依赖这些现有的网点，而不是更多的新网点。公司负责人介绍说，未来海外销售的三分之二到四分之三的增长，将来自现有的几大市场，包括英国、日本、澳大利亚、墨西哥、巴西、加拿大和法国等。仅英国一个国家，公司的下属网点就将从300家发展到800家。

不过达美乐的上市将不包括达美乐澳洲——澳大利亚的第二大比萨饼连锁店（拥有272个网点），因为达美乐澳洲的所有权已实际上归当地管理层私人拥有了。而在英国，达美乐的主加盟店已经是当地的上市公司了。达美乐进军海外，通常采用的是从直营店入手，向加盟店发展的路径，以确保品质和特殊的文化理念得以传承，并同时减少了资金成本，规避了资金风险。

但即使这样，公司现有的海外市场也包括60个国家和地区。看来即使在同一个区域市场，甚至同一个国家或地区内，公司也会采取进一步的区别策略。比较一下达美乐在中国大陆市场和其他地方的经营路数，我们对其区别策略的取向大致也可有所了解：

一是紧跟有较高的送餐服务的目标群体。公司在北京的最新网点，是亦庄开发区。在这个开发区有数以千计的外资制造业企业（包括诺基亚的制造基地和配套厂家），在北京是一个外企和中等收入工薪阶层非常集中的地方。而在此之前西味餐饮几乎是空白；但工厂与工厂之间空间开阔，行人稀少，又不适合追求大量堂吃客户。达美乐在此开店，可谓必胜一着。

二是紧跟就餐花销较少，时间较快的目标群体。在美国，发放无需储值的学生卡，为中小学生提供午餐服务，已成为公司的一项招牌服务。在台湾，公司网点已出现向二线城市（城镇）扩张势头，分布城市已达60个之多。相比之下，在商铺密集、消费者也相对更讲求奢华的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家网点也没开设。

深挖市场潜力

为了把现有主要市场的潜力挖掘得更加彻底，公司在那些地方实施了卓有成效的信息化工程，使订货预测变得更加便捷，也减少了成品储备和送货成本。比如公司率先采用了德克萨斯州Pres cientSys tem公司的供应链管理软件来管理它在全美的18个供应中心。又比如英国达美乐已经能做到把每家网点分别实施的价格和促销计划都在网站上公布出来，顾客能够通过电话、互联网和有线电视选择到哪家网点去定购哪种比萨饼。

公司的另一竞争武器，是新产品和新的产品组合。近年来它推出的奶酪牛排比萨饼、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了销售成功。比萨饼加大号可乐的特色组合（其中可乐的价格便宜到99美分两升）也吸引了大量回头客。眼下，当必胜客已推出低热量新款产品（奶酪及脂肪含量都减少，比普通比萨饼热量降低大约25％，以29至54岁妇女为目标群体）之后，各种低热量比萨饼将涌入市场，业界预计达美乐也将推出自己的同类产品。

顺便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而达美乐在那里不能使用pepperoni（一种美国人最喜爱的含牛肉的饼面配方），而改用辣鸡肠。在重点市场，达美乐都实施了一定程度上的产品风味本地化，尤其是推出当地人喜爱的饼面配方，比如在台湾地区顾客就首选海鲜比萨饼。

但营销是一场战争，不管输赢都会付出代价。公司过去五年的广告开支竟高达12亿美元之巨，也就是大约100亿人民币。一旦新产品问世，一场新的广告战和营销战应该也是在所难免的。