忠诚的价值

田　静等

■保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一

■向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%

■客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％

■如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％

■企业60％的新客户来自现有客户的推荐……

■ 顾客忠诚度是企业利润的主要来源

自 经济学家在调查了世界500强企业时发现，忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲友，成为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源（图表1）。美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯·范德·普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。从2002年中国全国旅客特征调查结果来看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但这些旅客每年要旅行20次以上，他们对航空公司旅行次数的贡献远大于其人数比例。调查结果分析显示，这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49%。也就是说，我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。

忠诚计划关乎营销战略和品牌管理

从上个世纪80年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。

自从有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“VIP”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。

一些企业将忠诚计划与营销战略、物流管理等很好地结合起来，企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。

例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示为主，一般都将万客会置于显要位置。

2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。

但在其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。

能否顺畅、简便、不折不扣地完成积分计划；能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动；能否使俱乐部会刊、奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问题……如果不解决好这些问题，忠诚计划就是名存实亡，不仅不会建立品牌忠诚度，还会有损于品牌。但对很多企业来说，这些依然是难题。

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常客计划航空公司的经营指南

常旅客优惠计划（常客计划）是航空公司争取市场份额，培养忠诚旅客群的有效市场策略，这已成为国际民航界的共识。但常客计划对于航空公司的意义决不仅仅只是为了给旅客一些优惠，应当从航空公司整体市场战略的高度认识常客计划的作用，将常客计划的建立、完善与航空公司航线网络建设、航班计划的制定、战略联盟关系的建立、收益管理的实施等结合起来，使之真正成为航空公司增加市场竞争力、提高经济效益的有力武器。

1．是票价分级的制定基础

民航业经营具有固定成本高，边际成本低的特点，如果航班上有一定数量的旅客能够使用高票价，将航班的固定成本分担完毕的话，其他旅客所付票价只要将他们自己带来的很低的边际成本覆盖，其余都是边际利润。因此，只要保证在航班上有相当数量的高票价旅客，由他们将航班的固定成本分担完毕，航空公司才具有对其他旅客实行灵活的票价政策仍然保证航班盈利的可能性，才能招揽到更多乘客。

由于常旅客基本上都是公商务旅客（全世界都是如此），他们基本上是公费旅行；他们中的大多数属于社会上的高收入阶层，是所在单位的管理人员。如此等等就决定了这些常旅客在出行时习惯于选择航空运输方式，而不大计较票价高低。有他们坐在航班上分担固定成本，航空公司才能用低票价去吸引更多的旅客。

2．是航空公司联盟的重要因素

通过航空公司间的联盟，建立共同的常旅客计划，使本公司常旅客甚至在本公司无权进入的航线市场中也可以获得免票，这对于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司进入新兴市场。在某些情况下，常客计划也许不仅仅是联盟的内容，而可能成为联盟的目的，也就有可能成为联盟谈判中的筹码。

3．是航空公司了解旅客、了解市场的重要渠道

比较完备的常客计划都建立了强大的常旅客信息系统，这个系统不仅为常旅客记录里程，还担负着记载、统计、分析常旅客的群体特征、消费习惯、需求特点甚至生活偏好等任务。通过这种分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同时也了解了整体市场，以便投其所好，为他们提供个性化的服务。

美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹（Don S chultz）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是德士高模式，即通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”

德士高：将“俱乐部卡 ”作为营销基础

德 士高超市连锁集团（Tes co）9年前开始实施的忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。在英国，有35%的家庭加入了“俱乐部卡”，注册会员达到了1300多万。据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样的疯狂采购一番。德士高“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席Clive Humby非常骄傲的说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚顾客，并且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。”

“ 俱乐部卡” 绝不是折扣卡

Clive Humby介绍到，俱乐部卡”计划设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，它就是德士高的营销战略，是德士高整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，德士高的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。

因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。

在Sains bury、As da等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后，德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。Clive Humby说：我敢说，德士高拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”

通过软件分析，德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。现在，利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士高有效的竞争壁垒。

有效的成本控制

德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。

据德士高自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给顾客的折扣大约为1.5亿英镑，9年来共为此付出了10亿英镑的代价。因此，德士高总结出了一整套成本控制方法。

首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。Clive Humby解释：德士高以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”

如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。

为了更好的控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。相比较沃尔玛强制供应商降价促销，供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。

业务延伸

1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡。

联名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantag e卡、AT&T;和美国运通卡联合发行的AT&T; Univers al Card等。在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。

德士高的“ClubcardPlus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。Clive Humby说：在英国，消费者对于德士高的信任度大大超过了一般的金融服务公司，因此与德士高联名推出信用卡是理所当然的。”

现在，不仅“ClubcardPlus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了50万。正如德士高自己形容：“我们不仅仅是用‘俱乐部卡的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。”

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德士高怎样赢得顾客忠诚度？

由德士高“俱乐部卡”设计者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎样赢得顾客忠诚度？》，在美国发行后立即登上了亚马逊畅销书榜。书中详细介绍了德士高怎样利用细分的消费者数据来设立德士高的“利基俱乐部”。

德士高将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母，“水果、蔬菜类别”代表健康的生活习惯。然后通过收银员扫描每个顾客购买的商品得到大量的统计数据。系统运行了六个月后，德士高的数据库成功地细分出了13个“利基俱乐部”。

最近，德士高为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推车购物过程中，顾客的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。德士高发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。