现代人本管理的核心

杜　斌

人本管理体现以人为中心、以人为目的的管理理念，对应的是以上帝、偶像为中心的拜神教 ，以金钱等物质财富为中心的拜物教，唯技术论的"拜技术教"。拜神教和拜物教否定、贬 低人民群众的地位和利益，是与人本管理相对立的。以人为本的管理有各种各样的模式，其 共同的特点是重视人的价值的实现。人本管理的实质就是围绕帮助人们实现其价值进行管理 ，人 的价值包括其社会价值和自我价值。人本管理体现人的社会价值和个人价值的统一。所谓人 的社会价值，就是个人对社会的贡献。所谓个人价值就是社会给予个人的关注、尊重和正当 利益的满足程度，也可简称为人权。人本管理要求管理者研究人的组织行为规律，理解认知 、需要、动机、能力、人格、群体和组织行为；掌握激励、沟通、领导规律，改善人力资源 管理；了解人、尊重人，努力开发和利用人的创造力，实现人的社会价值；努力满足员工的 合理需要，实现人的自我价值。

人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡 献的人。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和"领袖"， 还包括意志超常的"英雄"。简而言之，人才就是社会需要的高素质的人，是企业竞争最激 烈的资源。国际竞争、企业竞争的直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服 务市场的进退意味着利润(财富)的流向和就业的增减。不过，一个显而易见的事实是，产品 和服务市场竞争的背后是人才的竞争。

以往，企业战略的重点通常是产业定位、市场、研发、投资、并购等等"物"的方面，人才 问题是一个派生的策略问题，其结果往往是人才问题拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势 下 ，高层管理者必须将人才问题放到战略的高度去思考与运筹。人才战略的核心问题是如何吸 引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业竞争力。其关键在于建立人力资本观念，提 高企业对人才的吸引力和采用有效的招聘策略。人才战略的实施可从以下几个方面着手：

一、 树立人力资本观念

ネ断蛉瞬诺慕逃培训、薪酬福利就是一种投资活 动，造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。

1、把人才的"费用支出"列入"风险投资"项目。h很长一段时间，人们把教育培 训、薪酬 福利等支出当做纯成本，因此以节约为原则，而不考虑边际产出。例如，我国长期实行低工 资政策，改革开放后，情况虽然有所改变，但是我国平均工资水平仍然相当低，企业人均培 训费用比发达国家差几十倍。对待人才投资要像基本建设和技术改造那样作长期筹划。基本 建设和技术改造投资是战略性的，因为生产线属于专有资产，不但投入大，而且回收期长 ，风险比较大，但是一旦投资成功，将提供长期效益。实际上，高级人才投资与生产线投资 有相似之处，虽然存在风险，但是如果决策正确，大投入可以带来大产出。

2、增加对经理人的投入。人才投资不仅是资金的投入，还包括经理时间和精力的 投入。高 层管理人员应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力去关心人才。但事实是，我国许多 企业人力资源管理部门业务水平偏低，在人力资源管理方面高层管理的投入明显不足。根据 资料说明，2001年秋对某MBA班85名学员所做的组织行为学的问卷调查，当问到"人力资源 管理部门的业务水平如何"时，结果是"主要骨干受过心理学或组织行为学的系统训练"的 仅占3214％；"多数管理人员掌握人力资源管理基本知识"的企业占3571％；认为"管 理 人员普遍缺乏人力资源管理知识"的达4167％。相比之下，成功的国内外企业领导层就十 分重视人力资源管理的投入。每年春天，通用电气公司的CEO韦尔奇和公司人力资源部经理 科纳蒂总要花大约160个小时来仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。这些 有希望的候选人来自公司内部，是由部门领导经过对他们的简历、成就、强项和期望的职位 仔细考虑后向科纳蒂推荐的。这位人力资源经理将与韦尔奇决定哪些人可以参加公司管理学 院内部的管理培训计划。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内部发展的机会会留 住这些人才。

3．定期组织人才"盘点"。日本最大的化妆公司资生堂，早在1987年就用电脑存 储了7000 名员工的证书和技能资料，以适应公司多元化发展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12 月将其12000名员工申报的个人特殊技能，如外语、体育、唱卡拉OK以及包括驾驶执照、建 筑师执照、打字证书等资料全部存入计算机，以便在拓展新业务时"就地取材"。

二、 提高企业对人才的吸引力

サ鼻捌笠档慕羝热挝瘢首先是在竞争激烈的 劳动力市场上如 何吸引优秀人才，其次是如何保持优秀人才及合格劳动力。因为人不像机器、材料通过一次 购买可以获得占有权，人力资源具有流动性，一旦管理不当，优秀人才及劳动力就会流失。

人才流失成本包括：①人才交替成本，即由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致 的损失。②"专用资产"的流失。员工在某个企业学习的技术和人文知识、客户关系信息 、 配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。③人才风险成本的增加 。企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险。④企业为自身信誉降低所支付的 成本。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多，企业所付出的代价越 大。⑤文化蜕变成本。人才流失常常发生在具有创新意识与传统文化不太相容的群体之中， 结果将导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。决定人员去留的主要因素 是事业、待遇、文化氛围及人际关系。也就是说，企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、 待遇吸引力和文化关系吸引力。每个人的需要和动机不尽相同，企业对某个人的吸引力可用 如下的公式表示：

F＝W₁×事业前途+W₂×物质待遇+W₃×文化氛围

式中：

W₁--事业前途在人们心目中的权重；

W₂--物质待遇在人们心目中的权重；

W₃--文化氛围在人们心目中的权重。

这三方面因素都会影响人才的去留。但是，有的人可能看重事业前途，有的人看重物质待遇 ，有的人则看重人际关系。

1．搭建舒展才能的事业舞台。人不是经济动物，都希望有所作为，尤其是年轻人 ，事业可 能是决定人才去留和积极性的关键因素。美国通用电气公司的口号是"创建员工愿意来工作 的地方"。现在，我国吸引人才的形势极好，因为我国的经济发展前景是举世公认的。海尔 技术中心张汉奇博士曾谢绝了许多外企的高薪聘请，他说："在海尔我看到了民族工业的明 天，所以我要在研发岗位上利用好每一分钟。""海尔有很好的文化氛围，也有施展才能的 平台，我要做一个海尔人。"

2．建立富有激励性的报酬体系。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因 为人的五 种基本需求的满足都难以离开金钱。我国针织行业的排头兵"三枪集团"的老总苏寿南坚持 "以人为本"的管理思想，他制定了"三优"方针："依靠优秀人才生产优质产品，让他们 得到优厚待遇。"企业建立了"保健制"、"按业绩评定职称制"；"高级职员制"、"优 先分房制"、"专项奖励制"等一系列多层次的超常规激励机制。由于实施按业绩考核，优 秀技术、管理人员的工资、津贴、奖励加起来，超过了同类外商投资企业，也超过了上级公 司发给苏寿南本人的报酬。近6年来集团获得了惊人的发展：资本运行规模增长了10倍，销 售收入增长12倍，经济效益增长100倍。

3庇造令人才心情舒畅的文化氛围。诺基亚中国区副总裁刘持金先生认为，一 个人才依附于 企业，无非考虑四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。去年，北京市的一份企 业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境 原因则排在第一位。IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM道路--国际商用机器公司成功秘 诀》一书中总结说："在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要 的。""要了解IBM公司，就必须了解他的公司精神、感情和行为准则……正是这些人类感 情，对IBM公司取得令人惊讶的成功起着极其重要的作用。公司的宗旨就是三句话：必须尊 重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；必须寻求最优秀、最出色的成绩。"

三、设计和实施正确的人才策略

对于吸引和保持优秀员工，充分发挥人才 的作用，需要精心设计招聘、使用和激励策略。

1.树立良好的企业形象。通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位、成就及 发展前景，介绍 企业的用人标准及人事政策，有助于树立良好的企业形象，吸引所需的专门人才。

2.建立通畅的人才及信息渠道。这对于获取、补充专门人才及合格劳动力至 关重要。许多有 见识的企业家不顾工作忙碌，参加社会上有关的专业学会、协会，有的甚至提供活动场所及 部分经费，目的就是了解和结识有关方面的专家。国内外许多企业与大学建立了密切的联系 ，企业与各种职业培训机构、人才交流中心、政府劳动人事主管部门保持密切的联系及良好 的关系。此外，人才招聘也可以通过网络进行。

3．引进人才要与企业文化设计相吻合。要根据企业的发展对文化模式作出 设计，明确企业 倡导的价值观、理念和行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性，单一考虑人 才的知识和能力，有可能埋下文化冲突的隐患。

4．重视员工的培训。员工的培训和专门人才的储备是人力资源战略中另一 个重要组成部分 。重视职工培训已成为现代企业管理的一个趋势。美国一些企业家声称："我们公司最宝贵 的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。"

5．合理使用人才。要经常研究人才使用和人才结构的合理性。人才使用和 人才结构合理， 才能做到人尽其才。人才使用既要有耐心，又要果断。人才的成长和考察需要过程，当下属 工作出现失误或挫折时，常常需要耐心。然而一旦有了充分根据，即使在人才的使用和报酬 方面管理层出现意见不一致，作为总经理应当果断决策，该提就提，该降就降，以免错失时 机。

6.建立科学的绩效考核体系。为保证人员合理使用，应推广科学的人员测评 体系，为推进三 项制度改革，应建立科学的绩效考核体系。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩， 但是，摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。其目的是： 使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和 个人能力、兴趣和工作重点之间发现最佳的契合点。

总而言之，企业管理者对人本管理理念的理解和体会的深刻程度，可以从企业管理活动过程 中人才管理的各种具体措施得到完全体现。要做好人本管理的关键是做好人才管理。