摩托罗拉与ＬＧ人力资源管理特色比较及启示

张金娟

摩托罗拉与LG是两家世界知名企业，他们先进的人才经营管理理念是他们成功的基本保证。虽然这两家企业在人才管理上各有特色，但仔细研究可以看出他们都有共同之处。他们最基本的出发点是以人为本，重视人才、尊重人才。本文通过对天津开发区的摩托罗拉公司和LG公司的人力资源管理特色进行比较，总结出几点我国人力资源管理方面值得借鉴和学习的地方，以期对改善我国人力资源管理有所启示。

摩托罗拉人力资源管理特色

一、注重对员工的培训，保持员工的持久竞争力。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训，员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。通过采用摩托罗拉大学颇负盛名的教学管理模式，将扎实的学术理论与实际业务操作融为一体，使员工们掌握科学而系统的业务知识，提高竞争力，从而胜任不断变化的市场竞争的挑战。

二、制定科学的绩效评估制度。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方而，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

三、注重培养员工对公司的归宿感。每一个员工都把自己当作公司大家庭中的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。摩托罗拉另一个鲜明的特点是对辞职的员工没有成见，而是诚恳询问其辞职原因，如属公司内部问题，则一定以此为戒。公司还常在员工离职后打电话询问其情况，并欢迎再回到摩托罗拉。如果员工离职90天内回公司，则以前的公司工龄可继续延用。

五、充分尊重员工的尊严。摩托罗拉实施名为“肯定个人尊严”的方案，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

LG人力资源管理特色

LG集团是一家拥有50年辉煌历史、年销售额高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。LG人力资源管理的核心是尊重人格的经营，通过人格的经营来经营企业，使她拥有了众多不仅在业务上拔尖，而且富有良好思想道德的高素质人才。

LG主要从以下几个方面进行人格经营。

一、注重员工的思想道德素质：LG在招聘员工时，最看重的是员工的思想道德素质。他们认为只有对社会负责的人才会对工作负责，才会在工作岗位上作出优秀的表现。相反，如果应聘者业务素质很高，但思想道德素质差，他们也不会录取的。LG的经营理念是为顾客创造价值，尊重人格的经营。通过尊重人格的经营，为顾客创造价值。

二、重视培训领导型人才。随着国际化战略的推进，LG集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选拔更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式的也必须有很强的针对性和专业性。在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。

三、重视以网络为基础的广范的培训。LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBI。课程，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。

四、重视企业文化氛围的营造。1947年成立的LG集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化(稳重、协调、尊重)显然存在一个转型的问题。通过内训延续和更替企业文化是人力资源管理的常规工作。LG旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。LG坚信人才是创造企业价值的源泉，以对个人的尊重和信赖为基础培养人才。通过营造具有LG特色的企业文化，让全体员工从思想上认可LG的价值观、人才观，从而增强员工对企业的认同感、归属感，增强企业的凝聚力。

从以上摩托罗拉和LG人力资源管理特色的比较当中，可以看出这两个优秀的企业都把企业的人力资源当作最宝贵的一项资产来经营，招聘、培训、激励、考评每一项工作都把企业的需求与员工的个人成长有机结合起来，通过经营卓越的人才来给企业创造无限的价值。而现阶段我国大部分企业还是处于人事管理的阶段，以纯“经济人”的观点对待员工，而忽视了员工自我成长、自我发展的需要，从而导致大量优秀人才流失到外企中。给我国现阶段的人力资源管理敲响了警钟。

对我国人力资源管理的启示

一、改变观念，树立“以人为本”的思想，创造人才成长的良好环境。摩托罗拉公司“以人为本”的企业人力资源管理系统使其能够成为世界500强企业中的佼佼者。同样的，中国的人力资源管理也需要建立在“以人为本”的基础之上，创造良好的条件和环境吸引人才，避免人才流失。人本管理要求企业尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工看作是生产工具。只有一流的人才观念，才会有一流的企业员工，才会创造出一流的企业。

二、建立企业内部培训机制。教育与培训实质是产生、应用和传播的重要环节。没有高素质的劳动者队伍，就难以掌握和运用新的知识和技术，技术成果就难以转化为现实生产力。现阶段许多国企职工大量下岗，很大程度上就是由于企业忽视职工职业技能培训和新知识培训，造成了技术断层，新知识人才断层。所以，企业要想保持持久的创新力，竞争力，就必须建立内部培训机制，为企业的人力资源储备力量。

三、建立科学的人才考评机制。建立起一套合理有效的人才考评机制，通过人才考评，论功行赏，以调动员工的工作积极性。另外，对每个岗位都进行分析评估，建立明确的职责并量化考核标准；把各种各样的人才都配置在他们最适当的岗位上，通过人才考评，以达到适才适岗。在对员工技能素质进行全面分析，做到每个人都适才适岗的同时，还要强调人才的二次开发，让人才最大限度地发挥他们的潜能。

四、建立有效的激励机制。缺乏激励机制的企业是没有活力和竞争力的。只有建立公平、公开、公正、有效的激励机制，才能调动职工的积极性，企业才会充满活力。没有激励，没有竞争的企业就像一潭死水，逐渐失去发展的活力，直到被市场淘汰。建立起一套合理有效的人才激励机制，以调动员工的工作积极性是企业保持活力的关键所在。