财富新势力 他们能接班吗？

龙　陌　老　猜

去年以来，随着民营企业的上市，亿万富翁像雨后春笋一样出现在中国的田野上，顺便也把家族企业这个话题带上了芸芸大众的餐桌。无论是普通百姓还是经济观察家，似乎都比那些富翁更关心他们的钱袋：希望集团能希望多久？太太药业能香火传承吗？那些叱咤一方的创业者到底有没有一个像样的接班人？他们能不能把家族企业的大旗一代一代地扛下去？这样的思索显然比考察刘德华的岁数和破解章子怡的男友之谜要有趣得多，当然，也复杂和困难得多。

安达信与Mass Mutual公司1997年联合进行的一项调查表明：到2002年底仅美国就有43%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一些经济学家也指出，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这将是历史上规模最大的财富迁移运动。遗憾的是，在财富转移过程中，这些企业正处在最脆弱的时刻。

这样的论断是否适宜解读中国家族企业尚难定论，因为说不清道不白的“国情”从来就不曾以格式化方案所能了断的，但在权力和财富向下一代转移进程中，企业如同处于蜕变中蛾子一般，充满着诸多危险的变数，却是人所共知的，其固有的特性亦因此得以彰显或暴露，所面对的挑战和风险也就一并聚齐。

因此，当我们把处于这一时期8家颇具代表性的家族企业作一横切剖析时，惊人地看到了家族企业所必须直面的风险和挑战。

挑战之一：职业经理人阶层发育不良

看过《大宅门》的人，对家族式管理的“丰功伟绩”是体会颇深的。那部观念陈腐的长篇电视剧简直就是一曲家族企业的颂歌。而追捧电视剧的观众人数之众，也生动地说明，绝大多数中国老百姓都认同家族企业的世袭制度、人治模式和权谋之术。子承父业的文化经过千百年来的积淀，成为肥水不流外人田的深层心理，它丝毫没有被几十年的公有制实践所洗刷，反而充当了家族企业存在的传统根基。从另外一方面看，几乎所有的乡镇企业都是时势的产物，都是在政策的春风中发芽的，在打擦边球的过程中壮大的。这种灰色成就，使企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止内部人告状，从而引起政府管制介入的情况，因而以家族忠诚为纽带的企业家族化经营无疑是一种安全的选择。

无论考察哪一个家族企业，几乎都能得出同样的结论：它的成功，从来就不是得益于现代企业制度，而是得益于创业者的胆量和运气，这就给“世袭罔替”带来了历史的合理解释。

此外，职业经理人这个阶层的不发育，信用经济的不完善和法制的不健全，民营企业特有的“野外生存”环境，也迫使家族企业不敢倚重外人，尤其不敢过分重用太有能力的外人。去年曾经炒得沸沸扬扬的王惟尊事件，不惟职业经理人的悲哀，也是企业家的悲哀。

是以，家族企业在目前情况下，纵有敞开胸怀的心境，也不得不对“非我族类其心必异”的古训有杯弓蛇影的惊觉。

尹家父子：家族成员最可靠

外面人没法信

作为力帆集团的董事长，尹明善觉得这样的处事方法有着太多的理由。“中国职业经理人的道德成问题。”尹明善一说起这点就特别激动：“这些人不懂得怎样尊重老板的利益，他们中许多人都是在其位不谋其政，一天到晚总想着出去当老板。”

对他来说，最难以容忍的是所谓“职业经理人”的操守，因为在保护自身的商业机密和知识产权方面，尹明善曾吃过大亏。“让一个外人掌握企业的技术核心机密，很危险！我们不能寄希望于某个人的道德水准，这很容易对企业造成伤害。对此我国的法律并没有明文的规定限制，现在的情况是：商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。所以我认为在现阶段企业只有靠家族才能保持稳定，毕竟家人背叛的可能性小，稳定的成本比较低。”

“中国职业经理这样做，不是一个人的问题，他让整个中国的企业长不大。”尹明善老调重提了。他反问道：“如果你是老板，底下的人那么搞你一手，你的企业如何做大？”

宗族是家族企业的资源，家族成员是一个不动产和随处可取的可靠资源——之所以如此，是因为容易从家族成员处获得信任，获得资金以及经验，甚至还有一些相当的无偿付出——尽管这些付出中有些后来成为了家族企业内部利益纠纷的因由。

“对于人们所说的家族制啊，夫妻店啊什么的，我没什么可羞愧的。”显然，尹明善觉得这样挺好。“我还要忠告中国的企业界，最好把自己的钱袋捂紧一点。大家别那么傻，想着摒弃家族制，早着呢，除了苦苦打拼之外，我们真的需要法律和道德的支持。”

既然如此，儿子尹喜地成为接班人也就理所当然了。而尹喜地本人倒也冷静，直接地指出：民营企业最大的缺陷往往也是家族式管理方式造成的。他认为中国的民营企业中到处存在着任人惟亲，疏于管理的现象。但是说归说，和他老爸的看法一致，尹家父子都是家族企业的维护者。“职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任的事，对企业家是个悲哀，对中国企业发展也是一个悲哀。”尹喜地说，“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？我估计中国的家族企业制度还会延续50年。”面对目下的现实，任何反驳的话都显得缺少底气。

所幸的是，尹氏父子并未因此而短视。他们都看得清企业要做大不借外力是不行的。在力帆集团内部，尹家成员在核心管理层的比例占不到5%。经过这些年的发展，他们已建立起一整套监督亲属的机制。在十多个人的高层管理者当中，尹家父子是家族成员中仅有的两位。其余95%以上的管理层人员是与他非亲非故的人。

“为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚比‘才能更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才比‘人才更可贵了。这使得不少家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失了企业竞争力和人心。力帆能有今天的发展就是我们贤亲并举比人家做得好一点。”尹明善当然很清楚人们对家族企业的质疑，但他始终认为自己的做法是“最符合中国国情的企业管理制度”。只是这只能说明尹氏父子有精明的头脑，力帆终归还没有保证一直“精明”永远的制度。

接班不等于交班

的确，力帆集团高层的管理办法是中国式的：责己严、责人宽，对自家人更严。

“用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。你多摘枝花可以，摘个果子也无所谓，但绝对不能伤害了树干和树根。”尹明善言行一致，对自己的独生儿子也是这样做的。有的时候，尹喜地不免觉得自己像一个整日价讨零花钱的小学生。

但是这样的状况现在已经有了改变。力帆集团在1999年收购了青岛前卫寰岛俱乐部之后，逐渐加大了投资的力度。据初步统计，包括收购前卫寰岛俱乐部的那5580万元，目前花了近1亿人民币。尹家父子表示 “要在3年内将力帆建成国内一流的俱乐部”，并尽快实现俱乐部的收支平衡争取早日赢利。

尹喜地承认自己对足球“不太懂。”但是他又表示：搞足球和搞摩托车两者之间有好多事情都是相通的。“不怕不懂，就怕不学。”尹喜地话锋一转，面带坚定地说道：“经过考察和研究，老爷子和我认定这条路行得通。我们已经作了3年内赔上几千万元做学费的打算。”尹家公子的经营路线显然没有脱离他老爸的套路，成功的经验任何时候都是经得起时间的考验。尹喜地回忆自己跟着老爷子下海7年的光景，先是搞摩托车，现在又在经营足球俱乐部。他总结自己的理想和目标时，用了最自然和直白的语言：“向前看”和“向钱看”。“向着预定目标前进，这就是人生啊。” 他笑道。

据了解，得益于投资足球带来的品牌效应，力帆集团2000年上半年摩托车出口额达8000万美元，而整个销量比上年同期增长约60％，也就是说，在他们接手足球俱乐部以后企业多赚了2.4亿多人民币。业界的许多人都承认这是介入足球业的结果。

为应对外部职业信用的风险，尹氏父子俩手挽手趟着向前走。走多远要看他们的造化，也要看信用经济何时完善，好给他们松绑。

挑战之二：外来人才的高成本

家族企业在起步时，骨干都是亲属。当企业发展之后，七大姑八大姨占据企业各个部门的要职是显而易见的事情。这样的传统和常规逻辑使家族企业很容易背上“任人惟亲”的恶名，在吸引外部人才时遇到了不可避免的障碍。而且经过几十年公有制的洗礼，为私人打工的抗拒心理也会阻止一部分人才对家族企业的选择。

有学者指出，领导者具有绝对控股权的企业，它也欢迎技术上、管理上、人品上有优势的外来人才，但是一旦这些外来人才进入企业工作，他的才能一定要在老板能理解的限度内发挥自己的才能。老板和雇员对自己的定位心理都很清楚。这类企业经常听到的话是：这要看老板的意思。也因此外面人才选择这类企业工作，完全是为了丰厚的收入。而到国际知名大公司工作的人才往往为了充分展示自己的才华。于是，外来人才的高成本已经成为这类企业的负担。

周家父子：百万年薪招经理人

江苏红豆集团的权杖从创始人周耀庭传到他的儿子周海江手中，红豆内部有议论，外界知之甚少。红豆以百万年薪向海外公开招聘总经理，媒体的关注程度连他们自己都吓一跳，同时也大喜过望。周氏父子用不是策划的策划，撕开了外界对家族企业用人的偏见。

引进人才第一枪

虽然没有做过木匠，但周耀庭以木喻才十分地贴切。在他的眼里，人才就是“成材”。没有受过高等教育的人是“原材”，大学毕业后是“板材”。而无论是 “板材”还是“原材”都不能接班，必须是“成材”。即使是“成材”还要考虑其材质，比如说硬木可以做台面板，而杉木则不能，但如果要造房子，门窗的木材就要用杉木，杉木可以经久不烂，而好的硬木做门窗就会很快腐烂。

至于接班人，周耀庭的要求就更高了。要有实际的操作能力，考虑问题要比较全面，必须是在子公司当过“一把手”的优秀企业家。其人的道德水平、为人处事和工作态度，应该是能吸引周围的人的全才。这样的圈子最后还是套在了自己的儿子头上。

1987年深圳大学经济管理系毕业的周海江被分配到南京河海大学当老师。周耀庭顶着各种压力，把儿子从河海大学调到家乡的乡办小厂——太湖针织制衣总厂（即红豆集团前身）。由于当时的政策，大学生不能分配到乡镇企业工作，周耀庭的这一决策也受到了许多亲朋好友包括妻子的坚决反对，他们的意见是海江既然出去上学，为什么还要他回到乡镇企业来。而周耀庭则认为儿子应该到企业进行锻炼。

政府不赞成，社会上也有异议，认为周耀庭是在搞任人惟亲，是在搞独裁，搞家族制。为此，周耀庭在三级干部会议上发言时专门讲了这个问题。他认为把亲人当贤人用是任人惟亲，把贤人当做亲人这是任人惟贤，作为一个真正的企业家应该用贤不避亲。当时的企业有一种排外的思想，就连自己的儿子从外面调到这里来都有人反对，用一个外来的人就更不容易，所以周耀庭从自己儿子身上先打响了 “红豆”人才引进的第一枪。

用人三不论

对于自己的选择，周耀庭的头脑十分地清醒，他深知要保持永远成功，不光是靠一个人的能力，还要靠整个制度以及体制的完善和约束。“如果一个企业的权力由老子传给儿子，这个企业不可能经久不衰，不过是两代人的事，最多三代。因此父亲不一定要把担子交给儿子。必须要科学决策、民主决策、超前决策，红豆集团大的问题必须通过由53个人参加的董事局会议集体表决。我们董事局就是‘老板机构，以后的董事长就是由它来选举，而不是我一个人说了算。”

于是时隔不久，周耀庭突然以百万年薪向海内外公开招聘总经理，一时间红豆成为海内外媒体关注的焦点。是故意炒作，还是另有意图？

周耀庭解释说：“其实这不是我一个人的意见，而是经过董事会全票通过的。开始绝对没有炒作的因素，目的是想以此来改变一下我们这个企业，甚至想改变一下我们传统的用人制度，但后来发现宣传的效果也非常好，而且很好的‘显示了一下。”

那么周耀庭要“显示”什么呢？

“显示红豆企业的改革进程。我们认为，厂长经理是高级职员，是高级打工者。而那时社会上都认为他们是老板，许多厂长经理自己也想不通，认为他们都是大股东。我跟他们说，今天你以厂长、经理的身份来开会，不管你是副董事长或董事，你是高级打工者，明天你来参加董事会，你才是老板。所以我打算从海外招一个总经理来给他们看看。最主要的是，我们想通过招聘显示我们红豆人的境界，用五湖四海人的观念。”

周海江将其概括为“一方水土养八方人”。他认为，一个企业要想发展成为全国型企业，就要用全国的人才；要发展成世界型企业，就要用国际性人才。在用人上讲三个不论，即不论地区，不论学历，不论资历，只论实践能力。一个企业的发展主要靠人才，得人才者得天下，得人才者得市场。于是红豆集团打破乡镇企业传统的乡土观念，每年以5％的递增率选拔外来大学生到领导岗位任职，形成了企业健康成长的重要生力军。现在的红豆集团已经实现了一方水土养八方人的愿望，集团企划部长是湖南人，宣传部长是苏北人，文字秘书是安徽人，他们来自五湖四海。

以作秀式的举措，来树立“任人惟贤”的形象，显现了周耀庭的苦心。

挑战之三：元老缺位的震荡

做“百年企业”，搞“跨国经营”，是令中国企业界津津乐道的话题。但是纵观众多一度辉煌的民营企业，目前多半已深陷于家族制的泥沼之中。且不说如何面对市场的挑战，实现产业的扩张；在他们中间，你甚至都很难发现值得称道的二次创业的故事。“退位”与“放权”似乎是老一辈财富英雄们不愿被触及的痛处。有资料显示，我国中小企业的平均寿命只有6.5岁，这只相当于一个婴孩从出生到入小学的过程。

所谓“一朝天子一朝臣”。家族企业交接班时，劳苦功高的元老级人员能否继续发挥作用，或有一个好的出路，“幼主”是否立即拥有服膺自己的骨干队伍，将是决定交接班的成功要素之一。国际国内因交接班后元老级人员的缺位，而引发的人力资源震荡的企业，由盛极而衰的例子屡见不鲜。方太和天通算是迈过了这道坎。

茅氏父子：6天交班期

8月8日，在中国人的传统中是个喜庆祥和的日子。2001年的那一天，在浙东慈溪市的一条繁华的马路上，方太集团的第一家集成厨房开业了。在一片掌声中，年轻的方太少帅茅忠群和她的姐姐凌克公司董事长茅雪飞并肩站在了一起。

尽管平日里大家都各自忙碌着，但是在此次象征着方太产品调整的仪式上，他们姐弟二人的共同出现似乎是传达着一种对这个新项目的信心和支持。值得注意的是，在集团里举足轻重的元老级人物、方太的董事长茅理翔却没有露面。这个小小的开业仪式里似乎隐含着太多的“弦外之音”……

交权趁年轻

“家族制企业交接班的问题有着其特殊性，我认为它将成为今后两年企业界及大众关注的焦点。”茅理翔刚在沙发上做稳，就开门见山。这会儿，这位“点火枪大王”坐在方太大厦顶层的办公室里，显得气定神闲。茅理翔把方太现象产生的辐射效应归结于企业敢于实现两个转变。他指出，企业如果还在旧有的行业中继续着原来低层次的竞争，必然早已陷入了困境；而“方太厨具”在“飞翔集团”创业的基础上完成的二次创业的跨越，实现了具有品牌效应的高层次竞争。回头来看，他认为自己及时地放权给儿子是个明智的做法。

“在那边的宁波，”老茅指着一带远山后面说，“有个著名的家族制大企业，老子都70多岁了，至今都不肯交权。他把自己已经40多岁的儿子放在企业中一个技术部门里做领导。要知道在那样的位置上是不可能培养接班人的能力的。就我所知，至今那位公子还不能在公司里树立起权威来。”

与之相反，茅忠群对父亲的苦心安排却是心领神会。还在创立方太之初，他就组建了自己的“内阁”，这些成员的平均年龄在31岁左右，年轻，有才干，富有朝气。在记者与小茅在接待台前合影的时候，正赶上这一干子人马等着他一起出去会餐，记者有幸领略了方太高层每一位少壮派领导的风采，“这个班底对我们的事业起到了推动的作用，它避免了元老级人员的缺位而引发的企业震荡。”茅忠群笑着说。

如今，在茅理翔把企业交给儿子茅忠群打理6年之后，他已经完全脱开了日常的经营活动。“现在我只是在关键的时候才参与意见。”他说道。从那个时候开始，这位创业元老的大部分时间都用在了著书立说和授课交流上面。

接班是二次创业

15年前，茅理翔在国家没有投资一分钱的情况下，创办了慈溪市无线电厂，他白手起家找项目，跑市场，把一个8个月发不出工资的乡办小厂办成了名噪一方的飞翔集团。靠着一支小小的点火枪，茅理翔在浙东建成了全球最大的点火枪生产基地。一度飞翔点火枪占领了世界80%的市场份额。但是好景不长，随着私营经济的迅猛发展，飞翔也处于周边几百家个体小厂的包围之中，一时间粗制滥造、假冒伪劣的产品大行其道，企业到了生死存亡的关键时刻。

1994年，爆发了毁灭性的“点火枪”大战，这更使茅理翔看到了未来笼罩在飞翔人头上的阴影。残酷的现实使老茅意识到，乡镇企业在经过十几年的高速发展后，已失去了原有的动力。他们虽然能够在国民经济中占据半壁河山，但面对的根本性问题却成为了企业发展致命的“瓶颈”。那段时间，老茅非常痛苦，他常常关起门来连续几天地苦思冥想。终于有一天，老茅和儿子坐下来长谈了一夜，那个夜晚两代人究竟谈了些什么，父子间有过怎样的交流，他们两个都是一语带过。反正在天亮的时候，茅忠群已经放弃了出国深造的机会，而选择了留下来帮助父亲二次创业。

看着父亲苦心经营了十几年的“飞翔集团”面临着不正当竞争的严重威胁，茅忠群这个初出茅庐的年轻人首先搞起了市场调研。"与以往我们盲目地开发产品不同，方太的投资建立在为期3个月的市场调查的基础上。方太的起点就是从营销的角度入手，建立在科学论证的基础上。”茅忠群一谈起创建方太厨具公司的经历，便兴奋了起来。

当时，他找了浙江大学的几个设计专业的同学，以毕业课题的形式搞了一套调研和产品的CI设计。没花几个钱，就确定了上马抽油烟机这个产品。后来他们还利用在东南亚知名度很大的厨艺节目主持人方太为品牌，推出了全新设计的新产品，很快打开了市场。再后来，这样“借鸡下蛋”的运作模式又被小茅运用在资本市场。于是从老茅手中的“飞翔”、小茅玩出了“方太”，与其说是接班，不如说是二次创业。小茅的资本不仅有老茅，更因为有一支和自己一起打拼的团队。

挑战之四：国际化演进

保守、固步自封，几乎是家族企业永远抹不掉的被传统泼上的墨点。强调家族或忠诚度的企业文化，本身对于外界的变化就充满了戒心。当全球经济一体化成为潮流，当中国加入WTO后不再有“躲进小楼成一统”机会之后，如何不被国际化浪潮冲刷掉，无疑是家族企业必须面对的命题。

万向集团和格兰仕为我们提供了两种国际化的版本。

鲁家将：海外淘金

2001年11月11日，万向集团董事长鲁冠球，带领部分公司董事，从浙江省萧山市一个农村小镇——宁围出发，飞往美国芝加哥，那里是万向美国公司总部所在地……

鲁冠球此去美国的目的是视察万向最近收购的UAI公司，包括该公司旗下最大、设备最为先进的加工厂，位于加拿大多伦多的北美摩擦材料有限公司等十几个企业，布置生产、经营、管理及业务等事项。

失败只有一种

鲁冠球根本不承认自己是家族企业，他说：“严格地说，我们连私营企业都不是。产权还没有明晰到个人嘛！”面对有多少财产、员工有多少、其子女地位、企业接班传承等问题，鲁的答案是“不知道，不清楚，不好说”。他对自己被评为中国富豪的态度抱着非常无奈的心理，“我个人没那么多钱，万向可不止这么少啊！”

人总是有感情的，但也要按照水平，秉公办理。譬如说，“钱潮”公司前任经理是鲁冠球的表兄弟，“让他下来，老一辈人那边过不去，他们都要围攻我了。但为了搞好企业，能胜任工作就保住他，不能胜任只好让他下来，这是个标准。至于用家人问题，关键是看他胜任不胜任，有没有能力治理好这个企业。”

其实，万向集团是一个子承父业的典型家族企业。目前，鲁冠球有三女一子，包括夫人都在万向集团工作。鲁冠球的儿子鲁伟鼎目前是万向集团的总裁，女婿倪频是万向集团美国公司的总经理。鲁伟鼎与倪频可以说是鲁冠球最得意的两个人才，是他企业经营的左膀右臂。

其子鲁伟鼎十分重视资本经营，这种观念是万向资本投向海外的思想基础，所以，才有2001年对海外公司的大举收购。

鲁伟鼎认为，资本是一种超越地域限制的观念，它应该流向那些有利可图的地方。搞资本经营，要懂得国际资本市场的游戏规则。资本经营要有一种讲故事的本领，好比卖狗皮膏药的，就是要讲自己的药人人都能用。资本经营的较量，也就是一种讲故事能力的比赛，而资本经营失败的可能性只有一种，即思考力出问题了。

国际市场筑巢

倪频今年37岁，貌不惊人，语不压众。1986年浙江大学日语专业毕业，又在浙大念了MBA，分配到浙江经济研究所工作，一个偶然的机会被派到万向集团搞经济研究。鲁冠球慧眼识珠，就把他留在万向。1990年，倪频与鲁冠球的女儿结婚，两年后，由鲁冠球与其父母出资，送他到美国肯塔基大学攻读经济学博士。为了完成学业，他曾业余打工，妻子替人看小孩，在美国生活得很苦。1995年由万向集团投资300万美元，开始创办万向美国公司。倪频很有经营才能，2000年，万向美国公司的贸易额已超过了1亿美元。

万向美国公司的历史使命是开辟一块通向国际市场的基地，把万向集团的产品带出国门，把海外的资源引进集团。

1996年，倪频就有了购并美国UAI公司的想法。第二年的春天，倪频向UAI公司执行总裁直截了当地说：“万向美国公司要收购UAI！”美国人十分惊诧，谁会相信一条小蛇能吞掉大象呢？他不管这些接着说，“中国万向集团，有庞大市场与丰富资源。两者重新组合，可以优势互补！”

美国经济2000年4月开始出现大面积滑坡，股市全面缩水，UAI公司的股票从12元跌到2元，大象已经瘦多了。UAI公司再次与倪频坐在谈判桌前。

万向收购UAI最大的风险是：对UAI管理的控制能力；万向既得利益的保护；遇到风险时的脱身之计。倪频在整个谈判中都是围绕这个思路进行，他是如何解决的呢？

其一，保留UAI现有主要管理层，他们既是UAI的重要股东，也是谈判重要“砝码”，关键万向并没有一套现成的管理队伍取而代之。美国一位著名的企业家说，“没有好的，现有的就是最好的。”其二，万向在UAI的绝对投票权。万向美国公司提出了期权，并要求经营者签订有关责任目标担保书，同时，万向要求持有的优先股有投票权，由此，万向的投票权达到44％。其三，万向提出，如果UAI公司经营不善，或者未达到预期的目标时，经营股东的投票权将无条件地转移到万向。这样，必要时万向的实际投票权将达到58.8%。

8月28日，在芝加哥万向美国公司总部，总经理倪频与UAI公司执行总裁签署合同，包括股权投资合同、采购合同、公司违约担保书、股票注册权合同等8大内容。蛇终于吞下大象，倪频功不可没。

显而易见，鲁伟鼎、倪频的身份保证了万向向海外扩张的畅通无阻，如果是外人提出这样的战略，很难说不令万向集团包括鲁冠球起疑，至少论证的时间是少不了。从这个意义上讲，鲁氏家族推进了万向的国际化步伐。

挑战之五：接班人的风险

许多家族内外有别的伦理会造成企业内部的帮派体系和组织内耗，因此出现效率低下的状况。也许出于这种考虑，孙广信没有让他的家人持股。

国人常常有这种认识，辛辛苦苦赚来的钱，一定要留给子孙后代。中国首富刘永行也深感：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”刘永行正在寻找东方希望集团总经理的新人选，而这个人将肯定是刘氏家族外的。等这个人到位后，刘将退出企业经营一线，重点抓集团发展的战略决策。

美国西北大学凯洛格学院教授约翰·伍德指出，在家族企业中，80%不能传给第二代，而家族第三代成员仍控制公司的家族企业所占比例仅为13%。因而家族企业面临的最大的挑战来自于接班人自身。

从上文提到的例子中，我们不难看出老一代企业家对自己儿子的一致赞赏和信任。考察第二代的简历，也能看出他们大多有着很好的学历，不少人留过洋，会两门以上的外语，这似乎在印证“龙生龙，凤生凤”的古话。不过，知情人也告诉我们这样的故事，大陆一个大型家族企业的子女在伦敦上学，一个月就花费了17万英镑，最后因为小小的感冒就飞回了家。即使他真的坚持了下来，除了拿到一张克莱登的文凭，又能掌握什么真正的知识呢？我们也很难相信，创业者的才干和运气能够被遗传，而他们的草根基因却会被剔除出去，这样乐观的神话不可能有任何说服力。当然，从上述剖析的8家企业中，很难说得上是完全意义上的交班，而且有不少接班人根本就是父亲当年创业的助手或伙伴。当第一代仍然健在的时候，由于经济发展的惯性，大多数家族企业还将发展壮大，这是可以看得见的。

但是，要预言他们能挺过几个50年，恐怕是困难和沮丧的，而一些存在先天痼疾的家族企业会在50年之内夭亡，这应该不算是什么耸人听闻的诺查丹玛士预言。不过，这并不要紧，家族企业的没落与衰亡是物竞天择的结果，一定会有人从沉痛中学会生存和发展之道，更多的家族企业也必然开始选择现代企业制度。