曹德旺的“两手抓”

本刊记者　刘　涛

福耀集团最近几年表现出惊人的成长速度，正在让众多世界级的汽车玻璃供应商感到巨大的压力。

2001年3月20日，在全球第二大汽车制造商美国福特汽车公司的2000年全球汽车优秀供应商颁奖晚会上，一个五十几岁、身材不高、眼里始终闪烁着坚定和刚毅的中国人最为引人注目，不仅因为他是当晚代表唯一一家获金奖的中国公司——福耀集团前来领取福特公司本年度全球优秀供应商最高奖的老总，更重要的是这个相貌平常的福建人和他带领的成长于中国福建省福清市的福耀集团最近几年表现出惊人的成长速度，正在让众多世界级的汽车玻璃供应商感到巨大的压力，并已经成长为世界汽车玻璃生产行业的一方诸侯。

在中国，每2辆汽车就有1辆安装的是福耀玻璃；在美国这个比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司净利润为1000多万元，1999年为7057万元，2000年则达到1.5亿元，四年间利润翻了十几倍，年均增长率为50%。根据2001年该公司中报显示，今年福耀主营业务收入为4.4亿元，净利润9051万元，同比增长分别为32.4%和47.3%。面对这样的业绩，曹德旺，福耀集团董事局主席、首席行政总裁，这个福特公司颁奖晚会上聚焦度最高的人难以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也会觉得他的个人经历有点传奇的味道。在福布斯评选出的2001年中国大陆100富豪榜中曹德旺位居第95位，尽管他对这个排名并不十分认同，觉得自己的排名事实上“有点低了”，但他从来不隐讳自己出身的贫寒，直到二十几岁结婚的时候，他也没穿过一双鞋子；虽然酷爱中外名著，上学却只上到初一。今天，更多的人想知道：他所带领的福耀凭借什么能够如此耀眼？

短手：纵横海外

在曹德旺看来，他很得意自己早年对国内市场的把握。从1987年到1993年，福耀在国内汽车玻璃市场不断变换经营策略：首先撒网国内维修市场，由于当时这一市场几乎是一片空白，玻璃好卖、价钱也高；1991年维修市场开始有了恶性竞争的征兆，福耀回枪配套市场，1993年成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内40%以上的市场占有率。1993年6月10日，福耀在上海证交所挂牌，成为福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族处于控股地位。

但此时的曹德旺并不满足于此，他清醒地看到当时的汽车玻璃市场正在变得混乱而不稳定，监管法规迟迟不出台，国产汽车产量短期内难有较大攀升，而早在九十年代初，他就已经把眼光伸向了海外市场，认定必须要不遗余力地拓展。“所以，在1995年我们将首要目标市场转移到海外。”曹德旺说。而美国，这个全球汽车保有量最大的市场当然是第一个突破点。也正是从福耀起跑国际市场之时起，福耀开始了它最为艰苦的几年。

经过前几年的试探，曹德旺简单地认为，在20世纪80～90年代，汽车玻璃工业在发达国家已经不是朝阳产业，国际玻璃公司纷纷向中国市场拓展；而国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30，这将是他抢占海外市场的“法宝”。“在美国和我同类的产品批发价是50美元，我只卖30-40美元，如果能做批发，肯定赚”。曹德旺当时的想法很简单。1996年，福耀在美国投巨资购置土地、大建仓库，做批发分销，并开始与法国拥有300多年发展历史的跨国公司圣戈班合作，该公司拥有福耀42%的股权，双方合资成立万达汽车玻璃有限公司，专门生产出口产品，并希望借助其良好的全球销售网络和行销经验。

但事情当然没有这么简单。由于产品质量、企业管理达不到国际水平、营销方式不对路外，福耀玻璃在海外不断遭到退货，并受到当地大客户的抵制。净利润从1995年的4804.59万元缩水到1996年的40.54万元。而合作伙伴圣戈班也极不赞成福耀在海外市场的拓展，在其看来福耀只是他分布在全球300颗棋子中的一颗，它担心福耀在海外的发展会冲击到自己在海外的公司，并通过抬高福耀出口产品定价，制约其海外发展。

面对内忧外患，曹德旺告诉员工:“福耀要的是水平，而不是文凭。我们要苦练内功！”其实在1995年福耀就通过了ISO9002质量管理体系的认证，但美国的汽车制造商并不认为这套体系能够控制汽车零部件的质量，曹德旺自己对这个认证也并不十分信任。从1996年起他开始每年自己起草长达十几万字的《质量手册与程序文件》。写第一个版本时，他花了四个月的时间，几乎找了公司每一个人谈话，并在《文件》中对其岗位的工作流程进行详细描述。直到1998年，公司引进美国三大汽车公司制定的QS9000质量体系，许多人发现其与曹氏起草的《文件》极为相似。公司随之在1998年顺利通过QS9000认证，拿到了进入美国汽车玻璃市场的通行证。

曹德旺的办公桌上没有电脑，他也表示自己不会操作，但这并不影响他对企业信息化建设的重视。面对MRPII系统在福耀集团1994年和1995年先后上了两次，却都无法执行下去的情况，曹德旺下决心对自己一砖一瓦建立起来的企业进行彻底改造。福耀集团副总裁白照华回忆当时的情景：我们不仅要突破过去家长式、党委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素质。MRP是靠严格的基础运作保证程序和系统的运行，比如物料要很标准的定量消耗并进行准确记录，如果工人不按标准消耗或记录不准，那计算机输出的采购数量和需求数量都是不准的，上MRP就没有意义。为此，福耀请来辅导老师给管理人员上课，并对基础工人进行军队式培训，从锻炼习惯做起，正如集团第一副总裁左敏对员工所说的，锻炼的习惯正是一种成功的习惯。1999年，福耀第三次上MRPII系统，成功实施了以MRPII为基础的BPCS计算机管理系统，实现了生产从工艺流程到物流的有效监控，使出口产品质量的稳定得到保证，生产能力也大幅提高。

有了过硬的产品，曹德旺请来美国的咨询公司为其做市场调查，结论是福耀资金有限、不了解当地的商业文化，在美国建仓库、搞分销会使竞争力大打折扣。福耀采纳了咨询公司的建议，1998年迅速调整战略，将美国的业务由仓储式销售改为直销，与当地批发商合作，利用他们打开市场，同时清理库存和有关资产，并在1999年结束了与圣戈班的合作。虽然由于此番调整使福耀1998年的净利润骤降为—1789.9914万元，但到了2000年，公司65%的销售收入来自海外，其中80%来自美国。

长手：启动国内

福耀之所以下如此大的力气在海外市场，实际上是基于其“以短养长”的思路。曹德旺认为，国内汽车工业是一个长期市场，还有很长的路要走，而国外市场较为成熟，相对来说是短期市场，福耀要用“以短养长”的策略在海外市场积累资金来支撑国内市场的发展。正像白照华所说的，在几年或者十几年后，中国将成为世界汽车行业最可爱的市场，虽然目前主打国外市场，但中国无疑是“我们睡觉都在想着的市场”。而此时的曹德旺则已经开始大规模搭建福耀在国内的阵地。

1999年，曹德旺在对中国的市场进行研究后认为，经济型家用轿车是一个长远趋势，但中国的城市正在扩容，并大规模修建高速公路，必将给大巴车带来广阔市场，而且大巴玻璃技术壁垒高，利润也比轿车玻璃高出一倍。于是他提议建福州绿榕玻璃有限公司上四条生产线，要建成具有100万片出口轿车玻璃和15万片大巴玻璃产生能力的大厂。但这一提议不但遭到当时的合资方圣戈班的反对，集团高层也不赞成。白照华回忆说，当时不少高层认为建绿榕投入太大，等于将现有的生产规模扩大一倍，在订单量并不饱和的情况下这样做风险太大。白照华也曾对曹德旺表示要建可以，但不要建四条，建两条。可曹德旺没有放弃他的主张，他建了厂。他还对白照华说，看着吧，未来几年绿榕会成为公司重要的盈利来源。事实印证了曹德旺的话，2000年，福耀通过各种直接或间接渠道拥有了福州绿榕玻璃有限公司100%股权，该公司在被收购的当年即盈利3303万元，为集团贡献了22.02%的净利润。

2001年，面对中国即将入世的形势，曹德旺知道福耀必须把握机遇、占领先机，并开始在中国汽车工业三大都布局。2001年5月福耀斥资1亿人民币重庆万安玻璃公司，负责西部八省一市的市场；10月15日，总投资2亿元，位于长春经济技术开发区东部，占地近200亩的福耀集团长春有限公司竣工投产，负责陇海以北市场和出口俄罗斯；今后华东、华南地区供货积及出口订单、技术研发、高难度产品的生产由福耀集团总部承担。形成了北至长春、南有福清，西至重庆的辐射全国的产销网络体系。

此外，一直以来，国内低档浮法玻璃的供求已达超饱和状态，福耀生产所需的主要原材料——高档优质浮法玻璃国内短缺，95%依赖于从马来西亚、泰国等地进口，而1吨浮法玻璃从国外运近来，仅包装、运输费大约是100美元，占该吨玻璃总价的25%以上，这样福耀在生产成本上不具备优势，极大削弱了其在海外市场的竞争力。曹德旺则认为，这是一个掌握国内汽车玻璃行业上游资源的好机会。福耀决定投资1亿美元，建立高档汽车及浮法玻璃生产线，不但保证产业链的完整，每年能够节省包装运输费8000万元，而且有利于公司未来在全行业中处于主动地位。

和大多数胸怀大志的企业家一样，曹德旺的一个强烈心愿也是把福耀建为一个百年老店。有意思的是，如今的曹德旺在其事业发达之时，却已经有意退隐，他要效仿自己很欣赏GE公司总裁杰克·韦尔奇挑选接班人的方式，在2002年到2008年公开福耀集团总裁候选人的名单，让他们公开竞争。不过，曹德旺还是有些担心，他说，我相信接我的班会人会很难，因为他很难再做到我现在的速度。毕竟，当此竞争日趋白热化之际，继任者即便与之精明强干相若，但也难能像他这样在国际、国内市场“两手”抓得如此到位了。