与陶建幸对话
2000-06-13文／刘坚庞义成
文／刘 坚 本刊记者 庞义成
有人说，春兰要给员工派发15亿元的大红包，
那么，这是个怎样的红包？
春兰改制两年前开始酝酿，何以直到今天才出台？
陶建幸得到了什么？
陶建幸终于有了退路？
时间：2000年8月22日地点：春兰集团江苏泰州总部
春兰改制，计划用25%的累计利润建立职工期权计划，一经新闻界披露，立即引起中国企业、特别是国有企业的强烈反响。此时此刻，本刊记者坐到了春兰改制的积极推进者、刚刚当选春兰集团CEO的陶建幸面前，听他讲述其中的曲曲折折。
陶建幸曾反对春兰改制
“对我而言，有两个风险，一是政治上的，二是经济上的”
《中国企业家》：据说春兰的改制方案酝酿过程很漫长，持续了两年。
陶建幸：省里领导两年前就提到过此事，当时我表示反对。
《中国企业家》：为什么？为什么当时反对，现在又开始推进？
陶建幸：压力很大，现在外部条件有些变化。产权制度改革已经变成中国的一个潮流，尽管我们还具有特殊性，但外部条件——包括中央一些决议，包括总书记关于"三个代表"的论述——比两三年前已经好多了。
《中国企业家》：我注意到，在春兰董事局成立大会上，邵奇惠董事在评价春兰在产权制度方面的改革时，用了“走出了审慎而坚决的一大步”。“审慎”是否可以理解为有压力？
陶建幸：应该有。政府方面，非常审慎，应该召开的会议全部召开。董事局也是反复酝酿，多有妥协。
对我而言，有两个风险，一是政治上的，二是经济上的。第一点，在中国这样的超级大盘中进行产权制度的改革，又处于我这样的地位，有一些压力我想你是可以理解的。经济压力是，我担任春兰的总经理，资产从零开始15年发展到现在的状况，即使有些闪失，我自认压力不会太大。但在改革后，我们一万多员工持股，可能是倾家荡产来购买股票，公司如果业绩不好，我的压力更加直接一些。
当事人和决定人一定会有不同的感受。外部董事批评我个人主义，考虑个人的问题过多，有些道理，上面两条也是从个人角度考虑得多一些。他们提出的批评我觉得惭愧。只要人家说的对，我个人多承担一些风险我想不是问题。
在推进产权结构改革方面外部董事的积极性比内部董事的积极性高得多。
《中国企业家》：去年，大概也是这个时候，就在这里，您对我说过“在这么大的资产面前，什么可能性都会发生”。
陶建幸：毕竟是百亿级的。而且春兰的百亿级的含金量极高。
《中国企业家》：春兰尽管资产数量很大，但它是地方的国营企业。作为媒体，我们考虑春兰这种改革能否给中央国有企业提供借鉴、参考的可能。
陶建幸：我自己的事情都在艰难地做。我个人觉得中央国有企业的问题会更复杂一些。这种改革有个前提，如果资产质量不好，没有人买。即使政府同意这种做法，可能也不一定好卖，或者需要打折，可能一元钱只能卖一毛钱，保不准还没人要。
《中国企业家》：一方面不一定好卖，另一方面可能还有一些人认为国有资产流失，觉得很心疼。
陶建幸：这个我不知道。
《中国企业家》：联想的柳传志曾经说，联想在产权制度方面的改革走了一条“拐大弯”的道路。但两点之间直线最短。
陶建幸：历史是螺旋式上升的，没有直线。
《中国企业家》：问题是如果都已经看清楚的问题，为什么不能走的更直接一些？这种方式是否会损失效率？
陶建幸：你不可能看清楚，历史就是历史，历史就是曲折和反复的，甚至有时候可能还会退一点，但趋势是上升的。在这种事情上，我觉得已经是不得了的进步了。也许有人会说，春兰不就是公司大一点、牌子响一点、资产数额大一点，没搞出什么名堂，人家都分掉了。各家的情况都不一样。
经营层持股比例可以忽略不计
“我完全没有能力买下我的股权”
《中国企业家》：我们还是想了解改制的详细情况。
陶建幸：方案细则没有最终敲定。
《中国企业家》：我们想了解25％股权的变现问题。
陶建幸：可以变现。变现还可以再买进，但是要溢价。如果我退休了，新的CEO来了，还会对他实行期权。
《中国企业家》：中国在刚刚实行股份制的时候，有过许多不规范的事情。比如原始股的问题。春兰这次的改革，有点像当初原始股的味道。会不会产生权力介入，甚至寻租的可能？
陶建幸：这是一个原则问题，而原则绝对不允许挑战。
《中国企业家》：您估计在这个方案中您个人持有的部分会是一个怎样的数字？或者说您理想的状况？
陶建幸：我理想的，从我处在的职位讲，大点好，从我个人的需求，小点好。
《中国企业家》：为什么这么说呢？
陶建幸：先说第一，你一个公司的首席执行官都不买自己的股票，那我下面的一万多人都不会买；第二，我们公司的红利很大，你买的多，压力就大。
《中国企业家》：政策风险承担相对较小？
陶建幸：是的，主要是经营者承担。加上我个人的性格，我个人做事比较稳妥，特别是这种极其重大的问题上，在政治、经济上都会产生重大和深远影响的事情上，我们可能表现得更加审慎。邵奇惠董事的话是对的，这种改革又是坚决的。只要下了决心，就要迈出这一步。
《中国企业家》：能否透露您个人持股比例？
陶建幸：比例上可以忽略不计。
《中国企业家》：也就是不会超过百分之一。
陶建幸：最大的比例也就是这种比例。
《中国企业家》：在确定比例这个过程中，董事局的意志大呢，还是更多地尊重您的意志？
陶建幸：我作了妥协，他们也作了很大的妥协，昨天晚上我给他们辞行的晚宴上，他们还在不断地抱怨。
《中国企业家》：这就产生了一个技术性的问题，您认为您目前有能力支付这笔费用吗？
陶建幸：完全没有。靠时间来解决问题。另外政府会奖励一部分。另外有一部分红股，会是一种加速。我们的分红是比较高的。
《中国企业家》：当初杭州的青春宝，冯根生200万股，他也拿不出钱，最后是企业借钱给他才买下了股份。春兰会不会采取同样或者相似的模式解决问题？
陶建幸：不行，我们章程限制这种做法。任何人购买公司股份，公司不得以任何形式担保、资助、借款等等，十几条。章程是什么？章程就是企业大法。非常严格。
《中国企业家》：其他董事的股份不可能超过您。这样算来，整个经营层的持股比例不会超过百分之几。
陶建幸：我已经说了，忽略不计。这是谨慎的第一步，也是坚决的第一步。我对董事们说，你不要急躁，有第一步，就会有第二步，步子要慢慢走，要走稳一点。我再说一句话，经营层持股比例过高不是一件好事，是坏事。公众性没有了，和公司的发展要求不一致，我们变成什么了，又是地主又是管家，不是好事。
现在强调资本和经营分开。特别在大公司，经营层次持股比例尤其不能过高，否则成什么公司了？个人公司，成家族企业了，那是逆历史潮流的。如果给我太多，施加的压力可能会有反作用，因为事情都是双刃剑，不要看到这一面就看不到另一面。
我对时下的一些说法是反对的，一种说法是董事局和经营层要彻底分离，这是胡说八道。还有一种说法是刚才所说的"地主加管家"的方式，我也不同意。
《中国企业家》：问题在于如果比例过低，激励机制是否就会打折扣？
陶建幸：千分之几的激励就是几千万，这个数字足够了，时代华纳的李文，一年的收入是天文数字，钱对他就是一张纸，当你的财富到达这样的水平时，你会进入一个新的境界。存在决定意识，尽管我的财富没有到达这样的水平，但我的意识已经到达了这样的境界。我已经把我和春兰联系在一起了，当然春兰不能和我联系在一起。
春兰业务要升华
“我和独孤求败不一样，我不止一剑”
《中国企业家》：在改制之后，春兰的业务方向是否将发生一些变化？
陶建幸：我觉得是一种升华，而不是原来向东现在向北了。比如资本运作，我们原来就在做，可能属于做得比较好的。我们现在只是加强。中国目前的条件下有限制，我们就到美国去做。春兰海外总部马上要迁到美国纽约去。产业方向，电子信息产业、机动车产业、家电产业，我们会把大量的投资集中在电子信息产业上，60亿元。是加强，而不是转弯。
《中国企业家》：上次来春兰的时候，您向我透露春兰的发家史时，曾经详细介绍过您自己对春兰的资本运作过程。我印象很深的是，您当时还说过“将来要洗手不干”，因为盘子大了，风险也大。
陶建幸：对，这是在96年97年时候。现在已经不是我做（资本运营）了，是一个机构在做。我不能再做了，金盆洗手还是金盆洗手。
《中国企业家》：能否这样理解，春兰的资本运作将被提升到相当的高度？
陶建幸：不知你注意到没有，我们这次设立了投资副总裁，这在中国可能是独一无二的。资本运作在春兰已经被提到非常的高度，而且不是由陶建幸做，有一个法律化的组织来做。
《中国企业家》：能不能说您和春兰太寂寞？
陶建幸：你觉得我寂寞吗？我这样经常发表奇谈怪论的人物还会寂寞吗？我是一个寂寞的人吗？像吗？
《中国企业家》：我不是这个意思，我的意思是春兰太优秀了，渴望对手，这个寂寞就是寂寞高手的意思。
陶建幸：看来你也是武侠小说的爱好者。独孤求败也就是那么一剑，我可不止一剑。我可以跟你说，春兰和其它企业最大的不同是它追求的是资本增值。
《中国企业家》：中国已经有越来越多的企业和企业家意识到了这个问题。
陶建幸：意识到是一个问题，能够运作，并且获得一个良好的结果是另一个问题，其间需要漫长的过程。春兰现在每年的增长是93％，我相信这个比例还会加速。我已经算过账了，没有这种速度，我的战略目的就达不到。
《中国企业家》：但是我理解，这种运作方式虽然吸引力很大，但一旦失手，风险也比制造业大。
陶建幸：是吗？
《中国企业家》：比如巴林银行。
陶建幸：他们纯粹是金融投机，而我们不是。
《中国企业家》：国内也有类似的公司，最终的结局很惨，比如郑百文。
陶建幸：它们不是我所说的这种层面。看看GE公司，5300亿的资本中，2000多亿源自它的财务公司，104亿美元的利润中，47亿来自这个公司。
《中国企业家》：员工人数呢？
陶建幸：太少了，忽略不计。这就是高层运作和低层运作的最大区别。制造业就没有风险吗？今天你降，明天他降，银行都会被弄倒闭的。
《中国企业家》：制造业的风险会有，但它赔起来不至于像金融投机，一旦失手倾家荡产。
陶建幸：你搞错了，我说的资本运作不仅仅是金融投机。我强调的是资本运作。我不是索罗斯。我刚才说的三大公司，GE、时代华纳、联合技术，这些都是本本份份做生意的企业，它们的资产中相当部分都是资本运作来的。
家电业症结何在
“盛名之下其实难副，企业就要走下坡路”
《中国企业家》：另外想问一个问题，您怎么看待目前中国家电业的竞争？最近的彩电业很热闹，不知您对这个问题有没有独到的见解？
陶建幸：首先，我希望你不要抱这样的希望，希望我对每个问题都有独到的见解。当然这也是我研究的问题之一，但我主要研究资本增殖，某一个特定产品不是我的主要研究对象。哪样东西更赚钱，我就主要研究它。
目前家电业里的状况是规范而又不规范，我注意到今年家电上市公司利润出现大幅滑坡，有些掉得还很厉害，像瘟病一样。主要问题是恶意的、超过自身能力的价格运作。这是不规范的一面，正面的作用是，事物都需要这种过程，从大乱到大治。
《中国企业家》：6月份在深圳的彩电峰会上，我曾与TCL总裁李东生交换过一个意见——竞争的结果是一批失败的企业将退出这个领域，但是目前的情况是尽管竞争失败了，它们却没有退出，更没有消亡，继续参战。这是否和这个领域的国有成分过高有关。因为国有成分往往不承担投资失败的后果，很难退出。
陶建幸：你说了一个极其重大的问题。
《中国企业家》：李东生也认为有道理，但他认为目前没有办法解决。
陶建幸：你说得非常对，这又反映出国有资产的问题。有人就觉得只要是公家的，即使遗臭万年也是好的。但是春兰不是已经走出改制的第一步了吗？当然这需要一个过程。
《中国企业家》：这两天在网上看到一则消息，一个研究机构说，中国家电业在未来5年内可能只会剩下5家企业。其中有海尔、海信、康佳……也包括春兰。
陶建幸：我首先表示感谢，同时又觉得莫名其妙，它的依据何在？我必须这样说，否则我就是一个没有原则的人。如果它和我进行过深入的交流，或者它深入地了解过春兰，我会非常感激。如果完全是猜测，那是另一回事。
《中国企业家》：那么这几家您看好哪家？
陶建幸：我首先看好春兰。
《中国企业家》：去年也是在这里，我听您说，春兰只有您有对外举债的权力。这些年您有没有行使过这种权力？
陶建幸：技术性的肯定有，实质性的没有。比如存款没到期，我需要调头寸，这种情况是有的。
《中国企业家》：您现在还是恪守这个原则吗？
陶建幸：不是恪守一种原则，而是一种客观存在，是一种事实。其次要看负债负在什么上面，看债务构成是否合理。
退路上的顾虑
“很可能陶建幸消亡之日，就是人才诞生之时”
《中国企业家》：您原来是春兰集团的总经理，现在变成了CEO，您觉得这种变化对您个人和春兰来说意味着什么？
陶建幸：不是称呼的变化，是企业管理模式的变化，双M管理。昨天董事局通过高级经营层的分工，我的工作职责、要求、职务以法律的形式固定下来了，这些都是重大进展。
《中国企业家》：您的意思是现在更强调单兵作战了？
陶建幸：更强调协同作战。在这个前提下，明确了个人的责任和权力。我们是一个整体，单兵作战肯定不行。双M模式强调个人，但要在协同作战的前提下进行。今天早上，我召开首次首席执行官会议，按照董事局规定的执行，该谁做就谁做，你不要找我，当然我会帮助你。该我做的，我也不会先叫你去做。这绝对不是一种名词的变化，而是更法制化、规范化。
《中国企业家》：如果董事局内外董事在重大问题上发生冲突，甚至和您发生冲突，怎么处理？完全按照一票对一票的方式解决问题？
陶建幸: 事实上这种冲突已经发生了。第一是要确定议案，成为议案后，董事要充分发表自己的意见，仁者见仁、智者见智。当然也可能出现不仁不智的意见。我不希望使用最后手段，如果意见比较一致，毫无疑问立即形成决议，如果出现较大分歧首先还是要沟通。争取能够达成共识。
《中国企业家》：您有没有最终决定权？
陶建幸: 没有，只有投票权。只有一票，十一分之一。如果真的不能达成一致，最后只能表决。
《中国企业家》：我注意到您说希望增加外聘董事的数量，甚至不排除聘请外籍董事的可能，甚至比例可以占到一半以上。这样的话，会不会出现春兰的决策权掌握在外部人手里的可能？
陶建幸: 可能性不大，但有这种可能。
《中国企业家》：我觉得春兰确实是一家非常优秀的企业，您也确实是一个我从心底里很尊敬的企业家。但是我有一种忧虑，去年我采访完您之后曾在文章里写道，“春兰这个庞大的帝国生活在陶建幸巨大的身影里”。现在虽然这种忧虑正在减轻，但还没有完全消除。因为我们见到了太多的优秀企业因为一个企业家出现了某种失误，或者被替换以后就衰败的例子。去年我曾和您谈过有关退出的话题，当时您说：“我才四十多岁不考虑这个问题。”我不知道今天再说这个话题是不是合适？
陶建幸; 你有这种顾虑无可非议。这个企业越优秀，大家对它的期望值越高，这种顾虑就越大。你本身是三流四流的，你的进入或退出无所谓的。你这种顾虑始终是我的顾虑。随着我的年龄增长，智力衰退，这种顾虑会加强。
第一，人才可遇不可求，不是你想培养就能培养出来。第二，也不要顾虑太重，少了谁地球照转。很可能本来就是因为你在，那个人才难以出来。你的消亡之日就是他的诞生之时。每每想到这点我就没有顾虑了。现在的问题不是应该顾虑，而是怎么办！我想可能有一种最简单的办法，广招人才，形成一个阶层，这个阶层可能不是个个优秀的，但优秀者能够从中脱颖而出，这是一种制度。选拔、任用的制度。
《中国企业家》: 这个平台未来是否将向全球的优秀者开放？
陶建幸: 不是未来，而是现在，我们已经有明确的观点和认识。你不要操心，我也不要操心，好不好？
我们至少已经确定了努力的方向。我的顾虑开始减少了。
《中国企业家》: 是不是可以这样理解，您现在所有的努力都是正在考虑自己的退路？
陶建幸：怎么那么极端地考虑问题？
《中国企业家》: 我不极端，您就不会正面回答我，就讲不透。
陶建幸：我算真正领教了你们的厉害了。
有这个因素。我在春兰总是说，陶建幸是有限的，我希望春兰是无限的。希望建立这样一种制度，让优秀的人才出来，使春兰永葆青春。我们营造这种气氛既为了将来，也为了现在。
春兰改制背景及方案
1998年开始酝酿。参照中央有关大型国有企业改革的精神，泰州市委、江苏省委积极促成进行春兰改制试点，但被陶建幸为首的春兰领导层以“时机不成熟”为理由拒绝。
2000年8月20日董事局根据上级政府有关文件精神，决定从春兰（集团）公司审计后的净资产（约60亿）中拿出25%（约15亿）对经营层和员工进行量化配股。经营层和员工用现金1：1配股，三年内配足。
2000年10月初，正式方案出台。经会计师事务所审计后的改制资产以期股形式向全体员工，每股一元钱，买一送一，在买股同时赠送同样数量的干股即分红权。工行、建行江苏分行均已同意以股票质押向全体春兰员工提供全额贷款。
该方案主要向四类人倾斜：高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，总数约500人左右，购股权分别为160万股、80万股、50万股（后两类），其余职工1990年以前进厂10万股，1990年以后的8万股。经营层与员工持股比例约为1：4。
按照江苏省有关规定，首席执行官陶建幸将得到净资产增量部分1%的奖励，具体数字未详，估计在5000万元（股）左右。而按陶的估计，普通员工在购买股权后每年得到的分红将超过他们的工资收入。
按照积极稳妥、可行有效的原则，春兰董事局制定出一个滚动的期股认购计划。董事局预计，如果企业经营正常，三年后职工通过分红即可以积累起相应的资金，届时将根据公司的情况增发购股权。按照计划，职工股部分与其它资产在未来将一同上市。
9月中，以年轻化、知识化为原则的干部第一轮调整已经结束。调整力度之大前所未有，占整个干部层的30%。5大产业集团的总裁中有3位已换成30多岁的年轻人。
