兑现春兰

文／刘　坚　本刊记者　庞义成

8月23日道琼斯消息：中国国有公司春兰集团(Chunlan Group)计划使用公司人民币40亿元（实际应为60亿元）积累利润的25%，来建立一个职工股票期权计划。据称该计划已经获得最近成立的公司董事会及江苏省政府批准，尽管中央政府一位官员警告称，规范国有公司向职工转让股份的法规尚未起草。

这个只有一百多字的惊人消息，并没有引起国内企业轰动性的反响，因为人们现在还不足以判断，这则消息究竟是要开创一个时代，还是要终结一个时代。

一切只是源于一部分沉淀于国有企业中的国有资产终于有了它新的主人，这绝不是传统意义上的奖励，如同过去向劳模颁发奖状一样，而是对企业的经营者乃至员工的劳动和贡献从资产意义上给予承认。我们称之为“兑现”，一种在成熟市场经济国家企业普遍使用而在中国刚刚探索建立起来的制度。

一些企业成功地率先对“期股期权”的制度进行了探索——5年前联想集团静悄悄地搞起了“内部分红权”，虽然不提产权，但实质一样，分红权的拥有者与股东享受资本带来的分配权；一年前，四通集团以“管理层收购”的方式，对原有资产并不明晰的“集体资产”进行了类似于赎买后的确认。

期股期权在中国的国有企业里引发的震动显然要大得多。

但是他们接受这一思想的速度比接受任何一种别的思想都要快，也许只有几年的时间，用春兰集团CEO陶建幸的话说就是：“股权公众化是大型企业必然的发展趋势，原来一直以责任与感情来维系企业的运转，但着眼于未来的发展，我们必须突破这个障碍。”人们对新制度寄予了厚望，因为“（它可以）使企业员工既能享受利益又关心企业的长远发展，成为真正的主人，与企业共荣辱”。

对那些国企而言，建立这样一个新制度的成本到底有多大？我们能看见的就是，春兰要花去15亿元；而不能看见的，就是陶建幸本人为此所付出的努力和他令人敬佩的勇气。只有那些负有责任感和使命感的企业家才会"冒险"去做这样的尝试，正如联想集团总裁柳传志所说的，回避这个问题倒是避免了一些眼前的矛盾和冲突，但是员工们又怎么办呢？从这个意义上说，我们宁愿春兰是一个时代的终结，它的大胆尝试应该可以成为所有等待和观望的企业的样板——任何争论都是在浪费时间，只需要创造多种像春兰那样去做就行了。

但是新制度真的要成活下来，恐怕还要所有新制度的受益者在未来的日子里的卓越工作。对于每一个新的资产所有者来说，他们获得的是未来收益的分配权，因此最重要的就是未来的企业要“有所分配”。如果只以为自己拥有了企业的部分股权和相应的资产，却忽视了企业的赢利，令股权只变成了资产所有的一种符号而失去了分配的实质意义，那么新制度的生命力也就无从谈起了。这时，我们又要表示一些担心，我们宁愿春兰是新时代的开创者——它的基础很好，它现在就是一家赢利的好公司，新制度应该帮助它走得更远。

在过去的15年中，中国国有企业把可以试的方法都试过了，就是要让自己能够更长久地生存。直至今天，制度层面的突破在即。一批国有企业领导人5个月前访问美国通用电气公司，向世界最好的公司学习，向世界上最好的企业管理者杰克·韦尔奇取经。我们注意到，陶建幸正是访问团的成员之一。陶建幸告诉本刊记者，他在春兰的改革已经酝酿了两年，直到今天，改革才真正面世。这不会是简单的巧合……