业财融合视角下企业价值创造链优化与财务战略协同研究

在当前竞争激烈的商业环境中，企业的价值创造与财务战略的协同作用显得尤为关键，为维持竞争优势并实现长期可持续发展，企业必须不断精进价值创造链，并确保与财务战略的紧密配合。本文首先对企业的价值创造链概念进行了概述，并深入探讨了企业价值创造链优化与财务战略协同的协同机理。其次，从业财融合的视角出发，分析了企业在价值创造链优化与财务战略协同过程中所遭遇的困境。最后，本文提出了一系列业财融合视角下的企业价值创造链优化与财务战略协同策略，旨在为相关领域的研究提供有益的参考与借鉴，期望能为企业提供更清晰的优化路径，实现价值创造与财务战略的深度融合与协同发展。

在我国经济发展与改革的浪潮中，企业正面临着日益激烈的市场竞争。随着经营成本的不断攀升与风险隐患的增多，传统管理模式已难以满足现代企业的发展需求。当前，许多企业的财务管理仍处于较为落后的状态，财务操作和流程中存在诸多不足，严重影响了财务管理的效率和企业的正常运营。因此，在当今企业管理实践中，迫切需要打破旧有的财务管理框架，将业财融合的理念深深植入企业价值创造的每一个环节，确保财务战略与企业价值链的和谐统一。

企业价值创造链与财务战略概述

企业价值创造链的概念 企业的价值创造链，是指企业通过有机整合市场、产品研发、计划、采购、制造、销售及服务等关键环节，实施系统化的计划、协调、监督与控制，构建一个相互关联、高效运作的整体，旨在确保企业业务流程的连贯性与协同性，使各环节不仅相互依存，还具备处理资金流、物流和信息流的多元能力，从而形成一个从供应、生产到销售的完整价值链。具体而言，企业价值创造链的内涵体现在以下几个方面：首先，企业各项经营活动之间存在紧密的内在联系，这种联系构成了彼此间的相互依赖性。其次，每一项经营行为都旨在为企业带来实质性或无形的价值增值，而增值效应直接或间接地提升了企业的市场竞争力。最后，价值链的范畴已超越企业内部，延伸至与客户、供应商等外部实体的互动关系中，共同构建起一个多方共赢的合作网络。

企业价值创造链优化与财务战略协同机理 企业价值链由辅助价值链（如人力资源管理和产品研发）与主要价值链（如原材料采购和产品加工）共同构成，其不仅统一了企业的经济价值、社会价值，还兼顾了客户价值。通过进行深入的价值链分析，企业能够精准识别价值链的核心与非核心部分，进而将战略重心聚焦在核心价值链上。通过强化核心价值链的运作并优化资源配置，企业能够显著提升资本创造价值的能力。同时，对非核心部分实施剥离或外包策略，有助于企业降低成本与风险，从而集中精力培育和提升核心竞争力。

现代企业在构建企业价值链的运作体系时，首先要与上游供应商建立稳固的合作关系，进而将这一链条无缝延伸至终端消费者。在此过程中，企业应全面考量各价值链环节间的相互关系、盈利能力、成本结构及激励因素，以确保企业的财务价值取向合理且高效。从产品设计之初到向客户提供高价值的客户服务，价值链贯穿企业所有的价值创造活动，成为企业价值创造的基石。其次，价值链还能将企业的所有信息高效、准确地传递至管理层，使其能够依据这些信息对企业的财务决策、资源分配及人力资源进行精准的监督与调整，进而实现高效的战略定位，这也是价值链理论与财务管理相结合的核心意义所在。

在企业的实际运作过程中，对财务决策进行深度分析，是决策者深入了解企业财务状况与运营结果的关键步骤，不仅有助于清晰把握各个环节对产品成本及产品差异的具体影响，还能更深层次地剖析企业的价值运动，助力企业针对性的制定调整策略。企业的财务战略要与价值创造链的各环节紧密协调与配合，财务战略应充分考虑企业的核心竞争力及增值环节，通过科学的财务规划与资源配置，全力支持并推动企业的价值创造活动，确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

业财融合视角下企业价值创造链优化与财务战略协同困境

企业对开放式价值链的认知不足 在竞争日益激烈的市场环境中，财务战略对企业生存与发展的关键作用愈发凸显。然而，许多企业当前的焦点过于集中在内部价值链，特别是生产成本的管控上，而忽视了研发设计、供应链以及市场营销等环节的成本，而这种仅从生产环节出发的成本管理模式，限制了与上游供应商的战略协作，进而影响了构建具有成本优势的供应商地位。同时，企业往往以产品销售为最终目标，忽视了与下游供应商的战略性合作，对企业竞争优势的建立构成了阻碍。

对价值链财务战略外部环境的忽视 在全球经济形势充满不确定性、市场需求波动频繁以及竞争格局不断变化的复杂背景下，企业的财务战略深受外部环境的重大影响。外部环境中的诸多因素，如原材料价格的波动、市场销量的变化以及产品价格的调整等，均与企业的盈利能力和财务状况紧密相连。

因此，企业必须高度关注市场趋势与行业动态，灵活调整财务战略，以在持续变化的市场环境中稳固并提升竞争优势。在微观层面，企业对行业与市场环境的关注不足，已成为一大症结。现实中不乏一些企业过分倚重工业政策，却对市场竞争结构及国内外市场需求视而不见，盲目上马项目，导致产能过剩，现金流大量流失，甚至可能引发资金链断裂的危机。

业财数据共享使用程度不足 业务部门负责实施企业的核心业务活动，而财务部门负责财务数据的记录和分析。然而，由于信息系统的分离与数据共享机制的不完善和信息孤岛的存在，业务部门和财务部门之间往往无法及时共享数据和信息，导致业务部门对财务数据的理解不够深入，无法充分利用财务数据来指导和支持业务决策，同时也限制了财务部门对业务运作的全面了解。

另外，业务部门和财务部门之间的数据共享不畅也是一个问题。由于数据录入和整理存在误差，财务部门在进行财务分析和决策支持时无法准确反映实际情况，影响了财务战略的制定和实施。

此外，业务部门和财务部门之间缺乏有效的沟通和协作机制。由于双方职能和目标的差异，很难达成共识并形成良好的合作关系，导致在制定和执行财务战略时缺乏有效的协同和配合，无法充分发挥各自的优势和资源。

价值链财务战略的实施效果有待提升 一个健全的财务战略管理框架由三个关键步骤组成：战略规划、战略执行和战略监控。我国大多数企业在制定财务战略时投入了大量的资源和努力，但在执行阶段却往往忽视了其重要性，导致战略执行过程中的随意性较大且缺乏系统性规划，使得财务战略的实际效果远不如预期。在当前价值链管理的大环境下，企业需要对财务战略评价体系进行根本性改革。为了准确衡量财务战略的实施成效，必须建立一套能够反映价值链动态的评价指标，并将其整合到企业的财务战略评价体系中。

然而，目前大多数企业在评估财务战略业绩时，仍过于依赖传统的成本控制和短期投资回报率等指标，对于采购、销售等关键环节的评估不够充分，同时也未能充分考虑企业长期盈利能力和核心竞争力的影响，限制了财务战略的进一步发展和完善，影响了其有效性的提升。

业财融合视角下企业价值创造链优化与财务战略协同路径

强化价值链财务战略理念 在业财融合的视角下，优化企业价值创造链并实现财务战略与协同路径需要从内外部价值链的角度出发，通过分析和优化各个环节来优化价值创造过程。从价值链的视角来看，企业内部存在自身的价值网络。企业的价值链主要包括基础活动如生产、运营、销售和服务，以及关键技术研发、采购、人力资源管理等辅助活动。因此，在制定和执行财务战略时，必须将以上环节的工作有机地融合起来，将每个环节的企业决策与企业价值相结合，并研究其对企业价值的影响。在此基础上，还需要对各环节之间的相互关系进行分析，以实现企业整体价值的增加。

在深入剖析企业各项价值活动时，需要从行业价值链的全局出发，明确企业在该链条中的战略定位。通过与上游供应商和下游客户的紧密协作，构建企业的比较优势，从而推动企业价值最大化。结合产品销售量和客户需求的动态变化，构建以客户为中心的采购与生产决策框架，旨在通过后向整合策略降低采购成本并规避原材料供应的不确定性。在此过程中，应摒弃单一追求企业利润最大化的短视观念，坚持与供应商建立互利共赢的合作关系。

优化财务战略的环境分析 首先，在宏观环境层面，企业需深入分析经济发展趋势、市场动态及宏观政策，以制定适应经济周期变化的差异化财务策略，整合供应链与价值链，以捕捉发展机遇并增强竞争力。其次，在行业环境分析方面，企业需关注行业竞争态势、演化趋势及财务指标如平均利润率、资本流向与现金流等，以准确把握行业发展脉络。

同时，深入分析企业自身的财务状况与战略，理解竞争对手的动态，从而制定有效的应对策略。最后，企业财务战略的制定还需考虑企业资源、文化、经营理念及生命周期等因素，以确保战略的针对性与实效性。在此基础上，运用价值链分析法全面剖析企业的内外部环境，识别价值增长的关键要素，并据此提出一套切实可行的价值链财务战略。

围绕价值链环节优化业财融合下的财务管理机构设置 为了确保企业财务管理的高效运作，企业必须从价值链的视角出发，对财务部门的各项职能进行深入分解，并特别关注基础、业务和战略这三个关键层面。在基础财务管理层面，核心任务是确保财务和会计活动的规范性，从而保障企业财务数据的真实性和精确性。在日常运营层面，财务管理聚焦从财务视角审视和优化企业的日常运作。而在战略层面，财务管理则借助业财融合的大数据，构建一个高级的战略规划和决策支持框架，从而在此基础上进一步明确和强化企业财务管理的职责和功能。在科技研发领域，财务部门的职责不仅限于收集、整理和分析研发数据，更应通过数据优化研究开发流程，从而显著提升研究开发的效率。

在生产运作环节，财务部门需及时识别、收集并分析成本与收入信息，为企业制定科学合理的年度生产计划提供支持，并对产品全生命周期进行精细化管理。在营销领域，财务管理通过对企业运营状况进行深度挖掘与分析，为企业的经营战略提供了坚实的资金保障，确保战略的顺利实施。

完善价值链财务战略的控制 价值链财务战略的控制，实质上是通过精心设计的财务流程与手段，来确保企业及其员工能够高效贯彻执行财务战略，进而实现既定的财务目标。在这一控制过程中，需以现金流为核心，实施精准的价值控制，旨在达成预设的控制目标。为确保财务策略控制的效能，必须构建健全的制度体系，采用严格的评估标准和方法，并定期进行全面评估。在企业实施财务战略的过程中，若出现实际结果与预期目标不一致的情况，需灵活调整目标以适应实际情况。企业的长期核心竞争力是衡量财务战略实施成效的关键指标。一旦发现企业的核心能力与预期目标出现偏差，应迅速采取相应的纠正措施，确保其回归到正确的控制轨道上来，从而保障企业的稳健发展。

综上所述，财务战略的转型以价值管理为核心，该转型将随着企业不同成长阶段的战略需求而不断调整。因此，在实施此战略时，必须灵活地将价值链管理与财务策略相互协调，逐步构建一系列具体的执行计划。唯有如此，才能有效提升价值，最终实现经济效益的创造与获取。

（作者单位：卫星化学股份有限公司）