财务共享服务中心在集团公司的应用

基于当前时代发展背景，集团公司为实现转型发展必然会逐步扩大经营规模。由此一来，财务共享便成为了集团公司财务管理的重中之重。特别是对于某些经营发展规模较大的企业，在追求可持续战略目标达成的进程中，财务共享服务中心已成为支撑集团公司经营运作的坚实保障。就现状来看，不少集团公司财务共享服务中心未能取得预期的成效。不仅阻碍了企业发展规模的拓宽、扩大，还对企业财务数据信息的真实性与时效性造成了不利影响。为此，有必要对财务共享服务中心在集团公司的具体应用展开分析探讨，力求借助针对性的改进对策为企业战略目标的达成奠定坚实基础。

集团公司财务管理较以往需要实现更高的目标，尤其是规模较大的集团公司对财务管理工作的依赖程度更高。唯有提高财务管理质量，企业集团追求转型发展才能得以真正实现。财务共享服务是集团公司财务管理未来的发展方向，在凸显财务管理作用、效能方面具有重要价值，应引起集团公司管理者的重视。为了对集团公司财务管理工作实施约束监督，有必要推进财务共享服务中心的建立和完善，用以革新传统的财务管理模式。

一、财务共享服务中心的概念及建设原则

（一）财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心有别于传统的财务管理模式，它是将企业内部分散在不同业务单元或区域的财务管理事务交由某一部门或由多个部门协同处理。本质是推动企业财务管理工作迈向流程化、标准化管理的进程，在提高财务管理效率的同时，切实保障财务管理质量，用以把控企业经营运作成本，为企业发展保驾护航。这一概念最早由美国福特公司提出。为了应对不断加剧的市场竞争环境，寻求转型发展，部分企业开始应用财务共享服务中心取代传统的分散式财务管理模式，借助前沿的科技手段对企业经营活动所涉及的财务核算、报告、结算等工作集中处理，以规范化的财务管理规避潜在的危机和风险。近年来，随着信息技术的不断衍生发展，财务共享服务中心在集团公司得到了广泛应用，已不止局限于提高财务管理质量，审计税务等工作也有赖于财务共享服务中心的支撑。企业各部门由以往分而治之的管理现状逐步实现向互利互惠、协作共赢模式的转型升级。不仅如此，财务共享服务中心所提供的数据信息也为集团公司管理者规划企业战略决策提供了坚实保障，有助于推动集团公司迈向前景更为广阔的发展路径。

（二）财务共享服务中心的建设原则

1.标准化原则

集团公司在建设财务共享服务中心时，务必遵循标准化原则。集团公司内部应构建起标准化、流程化的财务管理模式，以此作为建设财务共享服务中心的基础保障，确保财务共享服务中心能够在应用实践过程中收获预期的价值。同时，也需吸纳企业其他的制度条例，避免在应用过程中缺乏实际效用。对于发展规模相对较大的企业集团，如若需要在子公司内部推进财务共享服务中心的建设和应用，应依据子公司具体情况对财务共享服务中心的建设标准进行优化完善，确保相关财务人员能够依照既定的流程标准开展财务管理工作，为财务共享服务中心收益价值最大化创设有利条件。例如，在对集团公司经营运作所产生的数据信息进行汇总分析时，必须遵循相关的制度规定，避免因各部门标准不一而造成数据失真，对财务管理造成不利影响。

2.创新性原则

创新性原则也是集团公司建设财务共享服务中心时务必遵守的重要原则。这有助于脱离传统财务管理模式的制约、限制，确保集团公司开展的财务管理工作更具创新性，能够实现与时俱进，使集团企业顺应当前市场的发展趋势。集团企业在建设财务共享服务中心时，必然会应用诸多前沿科技手段，唯有运用科学技术，建成的财务共享服务中心才能在企业发展进程中起到重要作用。因此，财务管理人员需要对各类前沿的科技手段展开分析探讨，力求探寻到契合企业发展路径的技术方法，为财务共享服务中心的建设、完善提供支撑和保障。不仅如此，企业财务管理人员也需革新自身的工作理念，致力于学习前沿的财务管理方法，助推企业财务工作迈向高质量管理路径，为财务共享服务中心的建设打好坚实基础。

3.集中化原则

集中化既是集团公司财务共享服务中心最为直观的作用，也是必须遵守的重要原则。基于集中化原则，集团公司能够实现由传统的分散式财务管理向集中化财务管理转型升级。以往集团公司及其下辖各分公司财务管理混乱无序的弊端将不复存在。由此一来，财务管理在企业发展进程中的作用能够得以充分彰显。在践行集中化原则，开展集团公司财务共享服务中心建设工作时，集团企业不仅需要关注财务管理理念的革新，还需着力改进集团企业现行的财务管理制度，在保障财务管理制度遵循集中化原则的同时，为财务共享服务中心的建设和应用创设有利条件，力求收获最佳的财务管理效能，为企业发展保驾护航。

二、财务共享服务中心在集团公司的应用价值

（一）提升企业流程标准化程度

基于传统财务管理模式，集团公司财务管理效率较为低下，各类潜在的危机隐患未能得到预警和解决，从而对集团公司的运作发展造成了不利影响。借助财务共享服务中心，以往集团公司财务管理存在的弊端能够得到切实解决，有助于集团公司规避各类经营风险，拓宽运作发展路径。在大智移云的时代背景下，传统的业务管理流程已逐渐滞后于集团公司发展进程，不能与时俱进满足集团公司发展所需。财务共享服务中心秉承前沿的管理理念，应用科学的技术手段，能够打破企业集团业务部门同财务部门之间长期存在的信息壁垒，有助于在集团公司内部构建起协同合作的管理氛围，为集团企业实现业财融合奠定有力基础，切实提高企业的核心竞争力，为企业占据有利的市场竞争地位积蓄不竭的动力。

（二）有助于提高财务管理效率

在传统财务管理模式下，集团公司财务人员需要对大量的财务数据信息进行汇总分析，从而编制财务分析报告，以供集团企业管理者借鉴参考。在此过程中，由于大部分工作通过人工方式完成，因而造成财务数据存在误差，从而影响财务管理质量。财务共享服务中心的建设和应用能够对大量的财务数据信息进行集中处理，不仅节约了财务管理工作所需的时间成本，财务管理工作质量也能得到切实保障。同时，对于集团公司发展过程中存在的风险漏洞也能进行提早预警，能够为集团公司经营运作提供强有力的支撑和保障，为集团公司可持续发展目标的达成提供助力。

（三）有助于财务职能转型

集团企业财务管理效率应随着集团公司发展规模的逐渐壮大实现优化提升。建立财务共享服务中心有助于革新集团公司财务人员秉承的传统财务理念，引导其跳脱出基础性财务工作的阻碍限制，实现财务职能的转型发展。在履行好自身职能义务的同时，为集团公司的存续发展贡献自身力量。以高质量的财务管理工作为集团公司管理者制定经营决策提供参考。

三、财务共享服务中心在集团公司的应用现状

（一）财务人员分配问题

财务人员分配不合理是阻碍集团公司财务共享服务中心建设和应用的首要问题。随着集团公司发展规模的日益壮大，集团公司也应聘用更多的财务人员用以支撑财务管理工作的开展。可是，不少集团公司显然忽略了财务人员同财务管理质量之间存在的直接联系。财务人员大多肩负着多个岗位的工作职能，既加重了财务人员的工作负担，也导致其疲于应付财务共享服务中心的应用，导致财务共享服务中心未能起到应有的作用。加之集团公司对财务人员专业素养的把控力度不到位，导致多数财务人员不具备开展财务管理工作所需的专业能力，这也对财务管理质量造成了不利影响。

（二）业财融合难度不断提高

就当前集团公司财务共享服务中心的应用现状来看，相同属性的业务活动通常会归为同一类别并由财务共享服务中心汇总处理。这一处理方式暴露出的问题较为多样。第一，财务人员若在借助财务共享服务中心集中处理企业财务数据信息时对数据的真实性存疑，考虑到财务共享服务中心与子公司属地不同，彼此之间距离较远，因此只能借助电话、邮件等方式联络。如果集团公司与子公司制定的战略决策存在差异，本可以直观地获取数据信息却由于属地不同，加之所开展的业务活动存在差异，从而造成了沟通不善等问题的产生，导致财务管理的质量与预期目标存在较大差距。第二，部分财务人员对财务共享服务中心的作用、内涵了解得不够透彻，未能将其视作提高集团公司财务管理效率的有力抓手，从而阻碍了财务共享服务中心的应用。

（三）财务共享管理不全面

财务共享服务中心的建成应用能够对集团公司经营运作所需的资金成本进行监督把控。可结合应用实践现状来看，一些应用财务共享服务中心的集团公司在短期内却出现了运营成本大幅上涨的现象。根本原因在于财务共享管理未能贯穿企业经营运作的始终，各部门在财务管理过程中应承担的职能义务未能明确划分，从而造成渎职懈怠、推诿责任等管理问题频发，阻碍了财务管理质量的优化提升。除此之外，部分财务人员受制于传统财务管理理念，并未将财务共享服务中心同财务管理工作的落实联系起来。多数工作仍由人工方式完成，不仅会造成财务数据失真，同时也会影响财务管理工作效率，致使集团公司减负增效的发展目标未能落地实现，因此会在短期内表现出运营成本攀升的问题。甚至还会诱发诸多风险漏洞，影响集团公司的持续发展。

四、财务共享服务中心在集团公司的改进对策

（一）优化招聘管理环节

集团公司应结合企业发展规模以及未来的战略规划招聘财务人员，用以补足财务岗位人员的不足。招聘财务人员时集团公司不仅需要关注财务人员的专业背景，还需考查其是否具备财务管理工作所需的理论知识与经验能力。简而言之，能力素养二者缺一不可。唯有从源头上把控财务人员的能力素养，集团公司财务管理工作的开展才能更为规范化。此外，集团公司还应加大对财务人员的教育培训力度，定期组织部门例会，为财务人员讲解财务管理工作的要点与注意事项，增进财务人员对财务共享服务中心的认知和理解，为财务共享服务中心在集团公司财务管理中的实践提供支撑和保障。最后，集团公司还应完善绩效评价体系，将财务共享服务中心的应用以及财务管理工作质量作为衡量财务人员工作绩效的重要参考维度。在调动财务人员工作积极性的同时，推动其履行工作职能，为集团公司存续发展贡献自身的价值。

（二）推动业财融合

为提高财务管理质量，推动财务共享服务中心在集团公司的建设和应用，集团公司可在内部实行轮岗制。由此一来，有助于拉近业务部门同财务部门之间的合作关系。财务人员能够深层次理解集团企业所开展的业务活动；业务人员也能深刻地认识到财务部门在企业发展进程中所起到的作用，进而打破业务部门同财务部门之间长期存在的隔阂与阻碍，从根本上杜绝财务数据失真、政策制度流于表面等影响集团公司财务管理质量的问题，规避集团企业潜在的危机和风险。不仅如此，基于财务共享服务中心，集团公司各部门所产生的数据信息能够及时汇总并交由财务部门统一处理，切实改进了以往财务数据整合效率低下的现状。由此，编制的财务报表将更具参考价值，能够为集团公司管理者规划企业战略发展方向提供科学的参考依据，为集团企业迈向可持续发展路径提供强有力的支撑。

（三）信息化建设

加快信息化建设还能为集团公司财务共享服务中心的建设和应用提供有力支撑。财务共享服务中心的建设目标是为了提高集团公司财务管理效率，而信息化技术手段的引入和应用，能够为这一目标的实现奠定基础。集团公司应正视当前市场背景下，信息化建设对集团企业发展所起到的推动作用，确保信息化技术能够为财务共享服务中心的稳定运作提供支撑。需要注意的是，在落实推进信息化财务管理建设的同时，还需对相关制度条例进行细化完善，同时集团公司还应配备好相关的网络设备以及计算机设备。还应依据集团公司实际情况选择是否需要第三方科技公司提供技术支持。由此一来，信息化建设才能够为集团公司财务管理质量的提升以及可持续发展提供坚实的保障。

结语：

集团公司发展进程的不断加快，使得财务管理的重要性愈发凸显。基于传统的财务管理模式，财务管理效率低下、财务管理质量不高等问题屡见不鲜。这对集团公司拓宽经营业务范畴，实现利润盈收造成了制约和阻碍。财务共享服务中心的建设和应用能够改进这一现状，集中处理集团公司的财务数据，可以实现财务管理效率的大幅提升。在降低集团公司运作成本的同时，切实提高集团公司的核心竞争力，确保其能够顺应市场发展路径，实现与时俱进。希望本文论述的具体对策，能够为集团公司实现可持续发展提供助力，帮助相关企业把握市场发展契机，直面问题挑战，逐步迈向更为广阔的发展路径。