经济管理年活动背景下的医院经济管理实践探讨

摘要：本文基于经济管理年活动背景，探讨了某三甲医院的经济管理实践。医院通过设立总会计师、构建科学的运营管理体系、强化信息化建设、建立决策分析体系等多项措施，有效提升了经济管理水平。文章还提出了强化资产效益分析、形成常态化运营管理检查分析模式、加强经济人才队伍建设等新的思考方向，以进一步推动医院高质量发展。这些实践与思考为公立医院在经济管理年活动中实现精细化管理提供了有益的参考。

关键词：经济管理年；财务管理；实践探讨

一、经济管理年活动情况

（一）活动背景

为更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求，2020年全国卫生健康财务工作会议部署决定开展“公立医疗机构经济管理年”活动，提出要加强财务管理、夯实经济管理基础，推动业务财务融合，促进经济管理提质增效，从医院财务管理等角度促进医院高质量发展。2021—2024年，公立医疗机构持续开展经济管理年活动，积极推动落实财务管理规范化，加强以业财融合为核心的运营管理体系建设，推动公立医疗机构内部流程管理精细化和信息化，提升公立医疗机构经济管理水平，助力健康卫生事业高质量发展。

B公立医院是提供医疗、疾病预防、健康教育等医疗和公共卫生服务为一体的三级甲等综合医院，医院执行政府会计制度。自2020年经济管理年活动开展以来，B医院积极开展、有效落实，突出业财融合方向、提炼典型案例。

（二）前期准备

1.研究部署、明确职责。在经济管理年活动背景下，医院领导牵头开展“经济管理年”活动，确定活动目标、主题、组织机构等内容，安排工作步骤、提出工作要求，召开经济管理活动沟通协调会，并向各科室进行政策和方案解读。全院参与，设置活动领导小组，由党委书记、院长担任活动组长，各分管领导及总会计师担任副组长，各职能科室主任为小组成员。设置活动管理办公室，设在财务科，负责经济管理年活动日常工作，常态化开展医院经济管理相关工作[1]。

2.整改问题、建章立制。针对医院经济管理年活动期间接受的巡察、等级医院评审、财政资金项目绩效评价、公立医院综合改革绩效评价、财务管理专项检查、各项审计、各类物价检查以及各科室开展的内部管理中发现的系列问题和经济管理工作中存在的短板、内部运营过程中存在的弱项，逐一整改，并建立问题整改台账、撰写整改报告。主要以内控管理要求为主线，分析、梳理工作中政策掌握不准确、规章制度制定不严格、经济行为管理不到位、内部控制链不完整、绩效评价体系不健全、操作执行不可行等问题，进一步修订完善了制度、优化了流程。建立健全了医院内部价格、预算、成本、内控、运营、绩效、采购等相关制度。

二、具体实践

（一）配备总会计师

B医院设置总会计师，制定总会计师制度，充分履行其职责，依据国家法律法规组织领导医院的经济管理和会计核算工作，参与医院重大财务、经济事项的决策并对执行情况进行监督，强化资产管理、保护国有资产。对医院运营管理、业务发展、基本建设以及资本运营等重大事项发挥监督和决策支撑作用。充分发挥其权限，组织医院财务等职能部门，开展经济核算、财务会计和成本管理方面的工作。签署预决算、财务收支、成本费用、投融资计划、物资采购、财务专题报告和财务会计报告等内容，参与拟定医院年度运营目标、中长期发展规划等，不断提高医院经济活动科学化、精细化管理水平。

（二）建立高效的运营管理体系

B医院以运营管理实际业务为出发点构建了全面的运营管理组织架构，成立运营管理委员会，在运营管理委员会下设运营管理办公室，根据医院的发展要求以及职能定位，设置战略规划、运营、经营等职能组，建立了高效、科学、质量过硬的运营团队和科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理体系。运营管理工作对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等进行管理，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置和决策，精细管理、强化分工，通过体系的分析与科学定位，增强了医院全体人员对运营管理的理解与认识，加强与各方临床科室沟通，有效促进医院运营管理水平的提高，达到了预期的运营效果[2]。

（三）强化运营管理信息集成系统建设

B医院全速推进HRP系统上线，强化信息化支撑作用、健全运营管理体系，以财务核算、资产管理为切入点，整合医疗、教学、科研等业务系统和人财物等资源系统，助力运营管理信息集成系统建设，新增信息收集、科学研究、管理决策和学科建设等多样性功能，高效挖掘医院运行的深层规律，如临床科室之间的联系、管理活动与医疗行为之间的关系、医疗运营与患者满意度之间的关系、医疗人员的业务工作与绩效分配之间的关系等，推动医院运营管理的科学化、规范化、精准化，提升医院高质量发展效能。

（四）建立决策分析体系

B医院每季度、半年度、年度根据实际经济业务运行情况、整合业务数据信息，强化运营结果分析，整合业务数据和经济运行数据，形成预算管理分析报告、经济运行分析报告、成本管理分析报告、绩效管理分析报告等，实事求是反映医院运行情况。同时加强分析结果应用，结合三甲医院创建标准、公立医院高质量发展及三级公立医院医改指标要求，针对运营发展中存在的问题提出相关建议，经院长办公会、党委会审议讨论，作为B医院管理层分析、决策的依据。

（五）积极探索和推进符合医院实际的业财融合发展

一是预算管理精细化。以业务发展为核心，统筹人、财、物、技术等核心资源，规范归口部门业务、夯实归口科室责任、助推归口科室管理。预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考评的各个环节均结合医院实际运行情况展开，内容更精细化、可行性更高，不断优化预算管理全过程。二是绩效管理逐步创新。以相关薪酬制度为指导，深化绩效管理改革，探索以工作量、工作质量等为导向的绩效指标体系的新型绩效运行模式。聚焦新公立医院薪酬制度改革，及时统计和监测相关指标数据，确保总额可控，应保尽保。三是加强成本管理。以质量提高和效益提升为目标，以节能降耗和增收节支为核心。B医院开展全成本核算，推行日常业务和科研线上报销，优化审核审批流程、提高报销效率，控制支出、提高成本精细化管理水平。四是规范物价管理[3]。物价、医保、医疗等部门形成监督检查机制开展专项整治行动，严格开展医疗服务规范化质控，规范诊疗和收费等行为。严格按照医用耗材医疗器械注册证名称规范入出库、物价收费编码，加强货物验收管理，确保医用耗材信息一致性。通过HIS系统与HRP系统联动，解决耗材计费相关信息系统之间的信息不匹配问题。

（六）严控一般性支出

B医院逐步探讨第三方综合性服务招标采购，如物业管理、被服洗涤、绿化维护、轨道物流维护、食堂外包等项目的第三方统一集中管理服务，最大可能节省医院日常开支。后勤物资采购纳入年度预算管理，逐步推行无预算不采购，无特殊情形不增加预算。加强全院“厉行节约、严禁浪费”的全面教育，牢固树立“过紧日子”理念，并将部分支出项目纳入定额管理并纳入目标考核。

（七）规范医院采购管理

B医院结合业务实际情况详细制定采购管理办法，对采购项目的立项、审批、市场调研、形成和确定采购方案、编制采购文书、采购信息公示、开评标、采购结果公示及质疑和投诉等采购关键环节作出了明确规定，对相关采购职能部门的职能职责进行了划分、对关键步骤和操作办法进行了细化，为医院采购工作进一步规范提供了制度依据。在采购实操过程中医院严格按照财政部门及上级主管部门要求对采购工作进行自查自纠，并按时整改，形成医院采购管理问题整改台账、明确任务清单、责任清单，持续整改；规范政府采购程序，将政府采购工作纳入“三重一大”事项，其立项、确定采购方案、确定采购文书均按“三重一大”程序进行决策[4]。

（八）着力防范化解经济运行风险

B医院构建以内部控制为核心的经济运行风险管控组织，成立了以书记、院长为组长的内部控制领导小组，下设内控办公室，由专人负责落实内部控制建设与实施的具体工作。内控领导小组主要职责是研究审定完善我院内控机制的基本制度和工作标准。做好院内控机制建设的工作计划，组织落实内控机制建设任务，研究处理内控工作中的重大问题，监督检查内控机制健全和完善的整体进程，并及时调整工作计划，确保内控机制健康运行。联合第三方机构对医院单位层面和业务层面开展风险评估，经过信息收集、风险识别、风险评估、风险应对等评估程序。强化手段、紧盯医院重点领域和风险项目，紧盯采购工作的全过程、经济合同的签订、院内零星维修工程等，强化收支、预算、举债、对外投资、财务审批等管理内容，防范化解经济运行风险。

（九）落实和组织开展财会监督工作情况

B医院财务监督实行事前、事中、事后监督相结合，依据医院采购监督管理、合同管理、一般经济事项事前审批管理等制度，对经济活动进行全过程监管，包括（设备）参与采购招投标到签订合同，再到事后审核付款等进行严格财务监督。根据资金支付审批管理、财务内部稽核管理等制度对日常业务费用报销进行审核、对现金和药品物资等进行盘存、每半年检查会计科目余额、按月核对收入数据，发现问题并予以改进，扎实财务基础工作。定期进行科室绩效分配、运营指标执行等检查，接受票据、退费、收支等专项检查，完善不足、优化流程。同时积极配合上级部门的监督检查，包括绩效改革、物价收费、票据清查等方面，形成自查报告予以上报，持续改进、提升经济管理水平。

三、新的思考

（一）强化资产效益分析及监督管理

资产的效益和效率分析是医院降本增效、优化资源配置、提高资产使用价值的重要参考依据，也是医院营运管理的重要参考依据，应将医院的资产效益和效率分析管理作为一项核心工作来抓。同时，应在相关资产管理机制全面实施的过程中，加强沟通协调，总结和解决存在的问题，在严格遵守国有资产管理相关制度的前提下，再对制度流程进行细化和完善，从而使医院资产管理不断地规范化。同时，强化资产管理办公室在医院资产管理工作中的监督管理职责，对全院资产管理工作发挥有效的统筹协调作用。

（二）形成常态化运营管理检查分析模式

以经济运行分析报告、预算执行情况分析报告、成本分析报告、绩效分析报告的形式从核算、预算、成本、绩效等不同的角度对医院、科室运营情况进行阐述，查找问题、分析原因，建立问题台账、督促科室整改，把反馈意见分析落到实处，逐步实现业财融合。以院级内部财务、护理、医务、人事、医保等多部门定期联合检查、沟通分析的形式推动医院运营进行常态化管理，促进运营管理提质增效。

（三）加强经济人才队伍建设

为了进一步强化经济人才队伍建设，医院引进了一批具有丰富经验的运营管理人员、后勤管理人员以及资产管理人员。通过这些专业人才的加入，逐步建立了一个全面的跨专业进修培训保障制度。这一制度将注重培养和使用那些既专业化又具备复合型能力的业财融合精细化管理人才。通过这些措施，能够更好地推动医院的高质量发展，为患者提供更优质的医疗服务。

四、结语

在经济管理年活动的推动下，B医院通过一系列的经济管理实践，显著提升了自身的经济管理水平。从设立总会计师、构建科学的运营管理体系，到强化信息化建设、建立决策分析体系，医院在多个方面取得了显著成效。然而，随着医疗改革的不断深入和医疗市场竞争的加剧，医院经济管理仍面临诸多挑战。因此，B医院提出了新的思考方向，包括强化资产效益分析及监督管理、形成常态化运营管理检查分析模式以及加强经济人才队伍建设等。这些新的思考方向不仅有助于医院进一步提升经济管理水平，还为公立医院的高质量发展提供了有益的参考。未来，B医院将继续深化经济管理改革，努力为患者提供更为优质、高效的医疗服务，推动医疗卫生事业的持续发展。

参考文献：

[1]熊浩清．基于经济管理年活动的公立医院财务管理优化策略[J]．投资与合作，2023（6）：133-135．

[2]吴光清．论如何从经济管理角度助力公立中医高质量发展[J]．中国总会计师，2024（08）：172-175．

[3]谢晓晶．价值医疗理念下公立医院经济管理质量效果评价研究[J]．中国经贸导刊，2024（12）：49-51．

[4]宋伟玲．信息化下公立医院运营管理体系建设研究[J]．财经界，2024（11）：84-86．

（作者简介：周肖，重庆市巴南区人民医院中级会计师；左婷婷，重庆市巴南区人民医院）