医疗单位价值驱动因素与运营战略分析

摘要：本文基于企业价值驱动要素理论，对医疗单位的内外部环境进行深入分析，探索其价值驱动因素。通过分析宏观环境、行业环境及医院内部资源与核心竞争力，明确了医疗单位运营过程中的关键要素和规律。文章指出，医疗单位需将资源集中用于关键价值驱动要素，优化业务流程，以在有限空间与时间内创造最大价值。此研究为医疗单位制定和执行运营战略提供了重要参考，有助于解决管理困境，提升运营效率和社会效益。

关键词：价值驱动因素；医疗单位；内外部环境分析；运营战略

引言

许多学者针从不同行业及角度对企业价值创造的路径，也可以称之为价值创造的驱动因素作了探讨，并得出结论。玛格丽塔（Magretta）认为企业是由各种生产要素组成，企业的价值创造过程就是要素之间发挥交互作用的过程。宋常、郭天明（2007）认为，“无论是劳动价值论、效用价值论还是从新古典价值论角度看，其共同的实践和理论基础是：人类生产力资源及其水平的发展变化推动着人类社会历史发展和时代的变迁[1]。”龙文滨、宋献中（2013）认为，不同维度的社会责任投入增进价值创造的路径和时点是不同的。根据社会责任资源投入的对象即利益相关者的种类，可以划分出社会责任投入的维度，为企业正确承担社会责任提供理论指导和决策研究[2]。

本文基于企业价值驱动要素的研究基础和路径，通过分析医疗单位的内外部环境，以及对医疗单位价值驱动因素的深入分析和探索，揭示了医疗单位运营过程中的规律和关键要素，从而指导医疗单位运营战略的定位、制定和执行。将医院资源聚焦于关键价值驱动因素，确保业务流程围绕这些核心因素展开，以便在有限的空间和时间内最大化价值创造，从而解决当前医疗单位所面临的管理难题[3]。

一、医疗单位价值驱动因素分析

（一）医疗单位外部环境分析

1.宏观环境分析。医疗单位是兼具公益性和效益型的社会服务组织。医疗单位具有公益性强、资金流量大、业务活动复杂、社会关注度高的鲜明特点。在公益性的前提下，医疗单位需要自主运营，具有一定的经营管理自主权。医疗单位的发展需要兼顾公益性和效益性，公益性是医院的根本，效益性是维持医院持续生存和发展的途径。尽管医疗单位日常运营过程中会有一部分财政拨款补助，但是在市场经济条件下，医疗单位要提高竞争能力和自我发展能力，同时兼顾社会效益和经济效益，二者之间的平衡是医疗单位面临的最大挑战[4]。

医疗单位是知识更新换代快的知识密集型行业。《关于坚持以人民健康为中心推动医疗服务高质量发展的意见》（国卫医发〔2018〕29号）指出：“医疗卫生行业具有服务对象广、工作负荷大、职业风险多、成才周期长、知识更新快的特点。”医护人员的专业成长是一个持续的过程，贯穿其整个职业生涯。医疗单位依赖医护人员的专业技术和知识储备为患者提供高质量的医疗服务。鉴于医疗设备和技术的快速更新换代，医护人员必须不断引领医疗技术的革新与进步，从而推动医疗服务水平的提升。

医疗机构是肩负政府和社会履约责任的实体。在日常运营中，承担着政府公共卫生、应急救援以及为特定社会群体提供医疗救助等多项职能。在过去的三年里，面对新冠疫情带来的巨大经济压力，医疗机构依然坚守公共卫生服务的职责，这不仅是社会的期望，也是政府对医疗机构职能的严格要求。对于社会上的突发公共事件，医疗机构必须履行社会救助的义务，保障人民的生命安全，维护社会的稳定。

所以在医院战略制定的过程中需要必须优先考虑社会责任需求，目前相关学者的实证研究发现，等级越高的医院对社会责任的重视程度越高。在运营战略制定过程中引入社会责任，可以有效避免医疗单位的趋利行为，在满足社会服务的同时，又将医疗单位的公益性质充分体现。社会责任的加入，能够有效协调医疗单位的公益性与绩效分配之间的矛盾，维护医院的稳定运营。

2.行业环境分析——以波特五力模型为基础

麦克尔·波特（MichaelPorter）认为各种行业中存在着决定竞争能力的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的发展前景，是分析运营管理的有效工具，五种力量主要为：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。这五种力量的相互作用，能够客观地反映社会实体所面临的外部环境，并且能够反映社会实体的竞争能力。

结合波特五力模型，本文认为影响医疗单位发展的五种力量有：监管机构（财政、卫生、社保部门等）、患者、供货商（医疗药品、设备供应商等）、其他医疗机构民营、股份制医院等、医院自身（管理层、员工）。这五种因素的作用均能够对医疗单位的运营战略产生重要影响[5]。

第一，患者。患者作为医疗服务的对象，对医疗服务的需求由病情的不断变化来决定。患者的满意度不仅由医疗技术水平来决定，还取决于医疗服务过程中医患的沟通与就医体验。针对患者的医疗服务需求，医院需要在医疗运营过程当中，保障患者的医疗服务体验，提供有价值的医疗服务。随着信息化时代的来临，患者对医疗过程以及医疗水平的认知逐步增加。医疗技术的公开透明，患者的就医需求可以得到极大的满足。患者流动性的增加，对医疗服务的要求也在逐步提升。信息流通的结果导致医疗单位的竞争对象范围扩大，同时由于信息不对称导致医患矛盾增加。重视与患者之间的信息共享与沟通可以消除在诊疗过程中产生的矛盾，在新的社会环境下，加强医患之间的沟通是避免医患纠纷以及提升医疗服务质量的重要途径。因此从新时代患者角度来看，医疗服务的核心已经由医疗技术转变为医疗服务质量，提高患者的就医过程体验，增强与患者的沟通。医疗单位在运营战略制定时要充分考虑患者的就医体验，时刻以患者为中心，树立在患者心中的良好口碑。

第二，供应商。供货商作为医院物资的输入端，直接提供药品、卫生材料、医疗器械和大型医疗设备等物资，是维持医院正常运营的重要外部因素。特别是在特殊时期，供货商的及时性直接影响医院的安全与运营。近年来，严查医院腐败，内部控制以及财会监督起到了重要的约束作用。同时政府采购制度的不断完善，药品以及耗材的集中采购，杜绝了一部分乱象。通过实施信息化的价格监管和规范化的采购流程，可以有效地约束供应商的行为，从而降低其议价能力。在采购过程中，医疗单位主要面临廉政风险，这可能导致国有资产的流失和腐败行为的产生。为了提升医疗单位在应对突发公共事件时物资供应的响应速度，并从节约成本、过紧日子的角度出发，医疗单位在制定运营战略时必须同时考虑供应商的响应时间和成本控制，以避免延误风险、廉政风险以及资源浪费的问题。

第三，其他医疗机构。医疗机构之间的同业竞争不仅包括医疗单位之间、公立与民营医院的竞争，随着世界交流程度的进一步加深，在高端医疗技术的层次，医疗机构的竞争已经扩展到全球。在中低端医疗市场，竞争的关键在于医疗服务质量和医疗服务价格水平，患者一般倾向于寻找医疗服务质量高同时花费较少的医院就诊。一般情况下，受交通以及经济条件的影响，患者一般会优先选择本地医院就诊，在当地医疗条件满足不了需求的时候才会到异地就医。随着交通便利以及信息的透明，医疗机构竞争已经由本地医疗机构之间的竞争，逐渐扩大到全国范围，医院性质也从公立扩大到私立甚至到国外医疗机构。医疗单位在战略制定过程中要分析自身的医疗技术优势，可以结合波士顿矩阵，分析各象限医疗业务的目标人群，从而制定有效的运营战略来维持在不同医疗市场的竞争优势。

第四，医院自身。医疗单位的管理层和员工共同构成了医院的整体。医院管理者对医疗单位发展方向的掌控，直接决定了未来资源的分配和运营战略的制定。员工在执行运营战略的过程中扮演着至关重要的角色。为了确保战略的制定与执行之间有效衔接，以及执行效果的最终实现，管理者和员工之间的密切合作是不可或缺的。管理者必须考虑关键的价值驱动因素，并在运营战略中进行充分的资源分配。同时，还需要提升自身的管理水平，以推动员工的战略执行力，从而最大化运营战略的效果。

第五，监管机构。作为国有事业单位，医院的产权属于国家，卫生行政主管部门代表国家行使所有权，负责监管医院的预算编制与执行、收入和支出等财务活动。国家发展和改革委员会和卫生健康委负责药品定价和医疗服务项目的收费政策制定，这些政策直接关系到医院的收入和医药成本。财政部门则负责医院的投资和资金管理，审核和拨付财政基本经费及专项支出。社保部门下属的医保中心作为国家医疗保障机构与医院在医疗保险金的申请和拨付方面有着密切的联系，对医院的现金流产生重要影响。因此，在众多监管部门的监督下，医疗单位必须在相关规范内执业，并在监管部门的合规要求下制定运营战略，否则可能会遭遇不利的社会舆论和法律处罚。

（二）医院内部环境分析

1.医疗单位资源分析。从生产要素的角度审视，医疗单位的核心生产要素包括人力、财务和物资，相应的管理活动也主要集中在这些资源的分配与监管上。从人力资源的视角来看，鉴于医疗单位属于知识密集型行业，员工的学历结构和能力提升直接关系到医院的经济收益。在国家三级医疗单位的绩效考核体系中，“人员支出占业务支出的比重”这一指标的满分值为38.09%。近年来，各医院纷纷加大对员工个人的宣传力度，塑造医生个人品牌和热点话题，同时组建专业团队，注重学科建设。通过强化人才引进和建立人才成长路径，为医疗单位的持续发展提供了坚实的人力资源支持。财的角度来看，财主要指医疗单位的现金流。医疗单位的每月现金流入主要为门诊住院收入以及医保垫付金的回款。以J医院住院收入为例，医保垫付金额已经达到了住院收入的70%，所以医保回款的及时性对医院的现金流影响非常大。物的角度来看，以J医院为例，该医疗单位固定资产及无形资产净值占资产总额的比例大概在40%，固定资产摊销额已经超过了资产原值的50%。J医院已经实现SPD进行物资配送，每月库存物品余额比例已经相对较小。材料药品属于医院消耗最大的资源，取消药品和耗材加成之后，补偿机制尚未完善，大型医疗设备的原始投资金额巨大，投入回收周期较长。

综上来看，医疗单位属于人员以及资产密集型行业，同时现金流来源比较单一，面临的经营风险较大，医疗单位的收入创造来源主要为医疗人员的知识技术储备以及固定资产的运用。

2.医疗单位核心竞争力分析。医院的核心竞争力是指一系列互补技能和知识的集合，这些技能和知识能够使医院在特定领域内实现可持续的竞争优势。它确保医院的关键业务之一或多项达到行业内的顶尖水平，是医院竞争优势的主要来源和价值增长的关键保障。我国医疗市场的发展经历了从设备竞争到技术竞争，从技术竞争到服务竞争，再从服务竞争到战略竞争的三个阶段。在战略竞争阶段，成功的关键在于构建医院的核心竞争力。而构建核心竞争力的前提是拥有一个明确的战略发展导向。以J医院为例，该医院以五年为一个发展阶段，明确了发展目标，致力于打造一个集科研、教学与临床于一体的大型综合性医院。通过加强人才引进和科研经费的投入，促进科研成果的转化，J医院正努力成为一个创新型的医疗机构。

医院内部核心竞争力的源泉在于将关键生产要素有效整合，以创造可持续增长的价值。人才是医疗技术的核心，人才、技术、设备这三大要素必须有机结合，形成一个不可分割的整体。首先，应强化人才队伍建设，才能提升医院的核心竞争力，为医院的发展注入持续的动力和活力。其次，加速医疗技术创新，成为医疗行业内的技术先锋，以增强医疗单位的核心竞争力。最后，加快仪器设备的更新换代，确保医疗服务质量。引进和应用先进的仪器设备，已成为现代医院提升现代化水平的关键物质基础。

二、结论

在公立医疗机构中，一个活动是否具有价值创造能力，取决于它是否为后续活动提供了必需的资源、是否减少了后续活动的成本负担以及是否提升了后续活动的质量标准。通过对医疗单位内外部环境的深入分析，我们可以发现，各种关键价值要素都可能对医院的运营战略制定和执行产生深远的影响。近年来，公立医疗机构采取了SPD系统以降低库存管理成本，国家层面也实施了药品和耗材集中采购政策以进一步降低相关成本。在提升患者服务质量和内部效率方面，医疗机构实施了一站式出入院服务、能耗监控、行政科室合并等多项措施，有效削减了非增值作业环节。因此，在战略制定的过程中，必须充分考虑医疗单位内外部环境中的关键价值要素，确保战略制定能够发挥最大效用，为医疗单位的运营创造真正的价值。

参考文献：

[1]宋常，郭天明．价值链模式下的公司价值创造研究[J]．科学·经济·社会，2007（01）：23-28．

[2]龙文滨，宋献中．社会责任投入增进价值创造的路径与时点研究——一个理论分析[J]．会计研究，2013（12）：60-64+97．

[3]杨雨捷．医疗单位业务科室发展的战略优化分析——基于波士顿矩阵和战略分析及选择[J]．中国总会计师，2023（09）：158-160．

[4]冯娟．新医改背景下医疗单位外部环境战略分析[J]．中国总会计师，2021（07）：180-181．

[5]侯娜．SWOT分析法在公立医院内部控制中的应用[J]．品牌研究，2024（24）：0151-0153．

（作者简介：李珊珊，济宁医学院附属医院中级会计师）