核心竞争力视角下民营企业财务战略管理路径探索

［摘 要］如何有效地利用企业内部资源，增强核心竞争力，是企业持续发展的关键之一。本文旨在探讨核心竞争力视角下的企业财务战略管理路径，通过对核心竞争力与企业财务战略管理理论的概述，分析财务战略管理中存在的问题，并提出相应的优化建议，以期为民营企业实现财务战略管理的创新与优化提供参考。

［关键词］核心竞争力；财务战略管理；民营企业

［中图分类号］F27 文献标志码：A

在当今竞争激烈的商业环境中，企业不仅需要不断提升产品与服务的质量，更需要建立可持续发展的核心竞争力，以实现稳健发展。核心竞争力作为企业长期发展的重要保障，已经成为企业战略制定与执行的核心概念之一。而财务战略管理作为企业战略实施的关键环节，更是备受重视。本文旨在探讨核心竞争力视角下的民营企业财务战略管理路径，以揭示财务管理与核心竞争力之间的内在联系，探讨如何通过财务战略管理的创新来提升民营企业的核心竞争力。

1 核心竞争力与企业财务战略管理理论概述

1.1 核心竞争力

核心竞争力是指企业相对于竞争对手在市场上获得持续竞争优势的能力。这种能力源于企业在资源、技术、市场、品牌等方面的优势，能够为企业在市场竞争中赢得更高的市场份额和更大的利润空间。核心竞争力不仅是企业产品或服务的优势，更是企业内部资源和能力的整合与运用，是企业长期发展的基石。

1.2 财务战略管理

财务战略管理是指企业在实现战略目标过程中，通过财务手段进行规划、组织、领导和控制的管理活动。它包括了财务目标的设定、财务资源的配置、财务风险的控制以及绩效评估等内容。财务战略管理不仅是对财务活动的管理控制，更是与企业战略目标密切相关的一项管理活动，通过科学合理地配置财务资源，支持企业战略的实施。

1.3 二者之间的内在联系

企业的核心竞争力决定了企业财务战略的制定方向与重点。在选择投资项目、资金分配、财务风险管理等方面，企业需要充分考虑自身的核心竞争力，以确保财务资源的最优配置。而财务战略的执行能力也直接影响着企业核心竞争力的发挥。只有通过有效的财务战略管理，企业才能充分发挥自身的优势，提升核心竞争力，从而在市场竞争中取得持续的竞争优势。

2 核心竞争力视角下企业财务战略管理创新的必要性

2.1 有助于企业精准定位资源配置

财务战略管理的创新能够帮助企业更准确地识别利用核心竞争力所在的领域，实现资源的精准配置。通过深度了解企业的优势领域，将资金、人力和技术等资源有针对性地投入支持核心竞争力的项目中，进而提升企业的竞争优势。

2.2 有助于提升企业的风险应对能力

在不确定性和风险不断增加的市场环境中，企业需要通过创新财务战略管理，建立更加健全的风险管理机制，及时发现应对各种风险，降低企业的经营风险，保障企业的稳定发展。

3 民营企业财务战略管理中的常见问题

3.1 财务战略管理制度不健全

首先，战略制定过程中的沟通不畅。企业战略是企业长期发展的指导方针，而财务战略应当是企业战略的财务支撑与保障。但在实际操作中，许多民营企业的财务战略与企业战略并不相契合，甚至出现背道而驰的情况。这主要是因为财务部门往往只参与到企业战略的最终实施阶段，而在战略制定的早期阶段却很少参与［1］。在这种情况下，财务部门无法充分了解企业战略的核心目标，从而难以为企业提供有效的财务支持。且部分企业的财务部门与其他部门之间存在着独立运作、信息不畅、相互合作不足的问题，各部门之间难以形成统一的战略认知和行动方向，进而影响了财务战略与企业战略协调。

其次，战略目标缺乏具体量化指标。财务战略目标应当明确、具体、可量化，以便企业能够清晰地了解到底需要做什么、在何时何地达到目标，以量化的方式来衡量企业在财务层面的目标与成果。然而，在许多民营企业中，财务战略的目标往往过于笼统，缺乏具体的量化指标，难以衡量战略执行的效果。例如，财务战略的目标只是“提高利润”或“降低成本”，而缺乏具体的数字目标和时间表。这种模糊的目标设置使得企业难以评估财务战略的实际效果，也难以及时优化战略的执行过程。

最后，缺乏有效的战略执行机制。即使制定了合理的财务战略，如果缺乏有效的执行机制，也难以实现预期的财务目标。在许多民营企业中，财务战略的制定往往由财务部门或高层管理者独立完成，缺乏对各部门及员工的有效指导激励机制［2］。因此，财务战略往往无法得到有效贯彻落实，企业在实际操作中难以实现财务目标。此外，由于缺乏有效的战略执行机制，财务战略往往无法与日常业务活动相结合，使得财务管理与企业经营之间存在割裂，影响了企业整体的运作效率。

3.2 企业财务战略管理思想意识不强

首先，管理者对财务战略的认知不足。财务战略作为企业长期发展的重要组成部分，需要管理者具备全面的理解和认知能力。在许多民营企业中，管理者往往从业务或技术岗位逐渐晋升而来，他们的专业背景可能偏向于业务运营或技术领域，对于财务战略的理解和认知可能相对薄弱。一些管理者可能更倾向于依靠经验和直觉来决策，而对于财务数据的分析和运用则显得不够重视，导致了对财务战略的认知不足。

其次，过度注重短期财务指标。在市场竞争日益激烈的背景下，一些民营企业管理者可能过于追求短期的财务表现，如季度利润、现金流等指标，而忽视了长期财务战略的规划和执行。这种短视行为容易导致民营企业在短期内取得一些表面上的成功，但长期来看可能陷入盲目追求短期利益的怪圈，忽视了战略性投资。且激烈的市场竞争与投资者压力也会促使企业过度关注短期财务指标，以满足市场预期及投资者利益，容易忽视财务战略的长远规划。

最后，缺乏全员参与的意识。财务战略的制定执行需要全员共同参与，而不仅仅是财务部门的责任。但是在一些民营企业中，财务战略管理往往被认为是财务部门的专属领域，其他部门的员工往往缺乏对财务战略的理解和参与意识。这种局面容易导致民营企业内部信息不畅，决策执行效率低下，从而影响财务战略的实施效果。

3.3 企业内部财务关系混乱

首先，在筹资方面，民营企业面临着由于缺乏资产抵押或信用担保而导致的融资渠道狭窄的问题。相比于国有企业或大型企业，民营企业往往资产规模较小、信用记录不足，因此在向银行等传统金融机构申请贷款时面临更大的融资难度。部分民营企业可能由于缺乏有效的财务报表、财务指标和经营历史记录，难以向金融机构提供足够的信息支持，导致融资申请遭遇拒绝或者融资条件较为苛刻。

其次，在投资方面，民营企业存在投资决策不当、投资项目选择不合理等问题。主要是缺乏专业的投资管理团队，难以进行科学的投资风险评估与回报预测。且决策机制不够科学规范，部分民营企业在进行投资决策时，易受主观意识、盲目跟风等因素的影响，存在投资项目风险高、回报低的情况。同时，部分民营企业存在过度投资或投资方向不清晰的情况，资源配置不合理，影响企业长期发展。

最后，在利润分配方面，民营企业存在利润分配不公平、股东权益保护不到位等问题。由于民营企业通常由少数股东或家族控制，存在股权结构不完善、治理结构不规范等情况，常出现利润分配不公平、股东权益受损的情况［3］。此外，民营企业内部一般存在利益冲突或权力不对等的问题，利润分配机制经常失衡，影响了企业内部的稳定。

3.4 财务战略管理监督不力

首先，财务战略执行力不足。民营企业的管理结构通常相对扁平，决策执行链条可能较长，导致信息传递执行效率低下。在这种情况下，财务战略在传达到各级管理层时存在信息失真、延误或被篡改的情况，导致财务战略执行力不足。且由于民营企业的所有权结构较为复杂，存在股东利益冲突与管理层权力分散的问题，致使财务战略的执行无法得到有效统一，难以形成合力。例如，某家民营企业制定了一项旨在降低成本并提高利润的财务战略。然而，由于管理结构相对扁平，信息传递的执行链条较长，财务战略在传达到各级管理层时出现了信息失真、延误甚至被篡改的情况。

其次，监督人员素质不高。在财务战略管理过程中，监督人员的素质能力直接影响对财务战略的有效监督与执行。在一些民营企业中，监督人员可能缺乏必要的专业知识技能，无法对财务战略的执行情况进行有效监督评估。另外，由于民营企业通常注重经验、关系，存在着监督人员选拔不当、培训不足以及激励机制不合理等问题，导致监督人员缺乏积极主动性，无法有效履行监督职责。

最后，监督结果反馈不及时。在民营企业中，监督结果的及时反馈对于管理层调整财务战略、优化业务运营至关重要。部分民营企业存在着信息沟通渠道不畅、报告制度不规范以及监督人员责任意识不强等问题，监督结果无法及时准确地反馈给管理层。民营企业一般缺乏规范的信息系统与报告流程，监督结果的收集整理工作相对烦琐耗时，进一步影响了监督结果的有效性。

4 民营企业财务战略管理的优化路径

4.1 构建以战略目标为导向的财务战略管理制度

民营企业的财务战略管理至关重要，它直接关系到企业的长远发展及竞争力的提升。构建以战略目标为导向的财务战略管理制度是一项复杂而又必要的任务。首先，明确企业的战略目标。企业的战略目标是企业长期发展的方向，直接影响到企业财务战略的执行［4］。在确定战略目标时，民营企业应该考虑行业竞争环境、企业资源禀赋以及市场需求等因素，确保战略目标与企业的实际情况相适应。同时，战略目标应该具有明确性、可行性、挑战性，能够激励员工的积极性。

其次，建立有效的绩效评价体系。绩效评价体系是财务战略管理的核心，它能够帮助企业监控和评估财务战略的执行效果，及时发现问题并采取相应的调整措施。绩效评价体系应该与企业的战略目标相一致，包括财务绩效、战略绩效、市场绩效等多个方面的指标，能够全面反映企业的经营状况。

最后，加强内部控制。内部控制是保障财务战略执行有效稳定的重要手段，包括财务管理、风险管理、信息披露和内部审计等多个方面。民营企业应该建立完善的内部控制制度，明确岗位职责权限划分，加强对财务活动的监督管理，防范各种潜在的风险问题［5］。

4.2 树立正确理念，提高战略管理认知

首先，树立正确的理念。财务战略管理不仅仅是简单的财务规划、资金筹措，更重要的是它涉及企业整体战略的制定实施。民营企业管理者应该意识到财务战略管理是企业长期发展的关键，只有正确对待并高度重视，才能够实现企业的战略目标。

其次，加强对财务战略管理理论的学习理解。财务战略管理是一个复杂的系统工程，涉及财务、战略、市场、组织等多个方面的知识。民营企业管理者应该不断学习积累相关理论知识，深入了解财务战略管理的要求，掌握基本原理，为实施有效的财务战略管理提供理论支持。

最后，关注外部环境的变化趋势。外部环境的变化对企业的财务战略管理产生重大影响，只有及时捕捉并适应外部环境的变化，才能够有效应对各种挑战。民营企业管理者应该密切关注宏观经济政策、行业竞争格局、市场需求变化等方面的动态，及时调整财务战略。

4.3 革新优化筹资、投资与分配战略

首先，民营企业传统上主要依靠银行贷款或自有资金进行融资，但这种单一的融资方式容易受到金融市场波动及政策变化的影响。因此，民营企业应该积极拓宽股权融资、债务融资、资产证券化等多元化的融资渠道，降低融资成本，提高融资效率，确保企业的资金需求得到充分满足。

其次，在进行投资决策时，民营企业应该充分考虑投资项目的风险、收益，量化评估投资回报率，确保投资项目能够为企业创造持续的经济价值。同时，应建立完善的风险管理体系，及时发现应对各种潜在的风险，保障投资的安全稳健。

最后，在进行利润分配时，民营企业应该充分考虑各方利益关系，维护股东、员工、供应商等利益相关者的合法权益，促进内外部利益的平衡协调［6］，并根据自身的长期发展规划，合理安排利润分配，保留足够的利润用于企业的再投资，实现企业的可持续发展。

4.4 强化财务战略管理监督与评价

首先，建立完善的监督机制。民营企业应该建立起由董事会、监事会、管理层、内部审计等部门组成的监督体系，明确各个层级的监督责任权限，加强对财务战略管理各个环节的监督检查。监督机制应该具有独立性、公正性、有效性，能够及时发现纠正各种违规行为。

其次，民营企业应该建立起以绩效评价为核心的财务战略管理评价体系，包括财务绩效、战略绩效、市场绩效等多个方面的指标，能够全面客观地评估财务战略的执行效果。评价体系应该与企业的战略目标相一致，能够及时发现问题并采取相应的改进措施，提高财务战略管理的效率。

最后，加强对监督人员的培训，提高其专业技能水平。建立完善的监督人员选拔激励机制，留住优秀的监督人才。同时，加强对监督人员的日常管理指导，激发其工作积极性与责任意识，确保其能够有效履行监督职责，并借助信息化技术，建立规范的信息系统与报告流程，简化监督结果的收集、整理、分析工作，提高监督结果的反馈效率。

5 结语

只有通过持续不断地优化、完善财务战略管理体系，才能更好地应对外部竞争压力，提升企业的核心竞争力，进而实现可持续发展。希望本文的研究能够为企业决策者、管理者以及相关研究人员提供一定的参考，共同促进民营企业的健康发展，推动经济社会的持续进步。

参考文献

［1］李凯. 基于核心竞争力的企业财务战略管理研究［J］. 河北企业，2024（3）：57-59.

［2］白力. 基于核心竞争力下的企业财务战略管理创新策略［J］. 现代商业，2024（3）：189-192.

［3］于小丽. 财务战略管理对提升民营企业核心竞争力的意义［J］. 活力，2023，41（16）：112-114.

［4］王圣澜. 核心竞争力视角下企业财务战略管理探析研究［J］. 上海企业，2023（7）：41-43.

［5］付宁娟. 基于核心竞争力的企业财务战略管理研究［J］. 中国集体经济，2023（17）：128-131.

［6］徐秋瀛. 加强财务战略管理 提升民营企业核心竞争力［J］. 老字号品牌营销，2023（9）：163-165.