建筑企业项目投资成本管理策略

[摘 要]建筑企业在参与并推动项目运转时，其角色逐步由施工建设方转变为投资方及运营方。建筑项目呈现出风险因素复杂、发展周期漫长、契约不完全性与投资数额庞大等特点。建筑企业成为此类项目投资主体后，需要承担的风险远超一般工程。建筑企业应精准把控投资成本，规避投资风险，确保获取符合预期的投资回报。文章对建筑企业管理项目投资成本时面临的问题与风险进行总结，提出了重视前期策划、严控征拆成本、管理建安工程成本、全面管控财务成本等管理对策，以期为建筑企业增强项目投资管理能力、增加项目投资效益提供管理思路。

[关键词]建筑企业；投资成本；管理策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）24-0077-03

建筑企业项目管理需要加强对政府资源和社会资本的有效整合，切实推进市政、水利、能源和交通等基础设施建设，解决项目投资获取来源过于单一等问题，使项目建设、运营及管理效率得到有效提升。建筑企业等社会资本可在基础设施项目的建设及后续运营中提供技术、资金等多方面支持。建筑企业如果不能合理选择项目，不能做好成本管控工作，会造成大量投资成本被耗费，甚至因内部管理及外部环境等因素而致使项目难以如期竣工，损害项目的经济效益及社会效益。因此，建筑企业应合理管控项目的投资成本，全面防范投资风险。

一、建筑企业项目投资成本管理中面临的问题

（一）初期成本管理

一是策划深度不足。部分建筑企业在管控运营、建设和投资一体化的工程项目成本时存在欠缺经验、能力不足等问题，导致运营成本、融资成本和投资成本管理成效较低。

企业在初期策划环节中，未能够正确认识到投资决策的复杂性，未全面识别、分析项目面临的市场、融资、财务、税收和政府履约等多种风险。比如在策划融资成本时，仅关注合同文件中的书面成本，未能够充分调查与判断资本市场环境变化形成的潜在成本；在策划运营管理成本时，对于退出项目过于乐观，未能考虑长期运营项目的时间、同质项目竞争及运营成本超支等风险给成本带来的影响。

二是忽视后续运营。建筑企业受到其长期发展的固有运营思维的影响，以及在短期获利目标的驱动下，将关注点集中在施工建设利润上。部分企业会借助项目带来的便利条件，调整项目设计，缩减投入，满足扩大获利空间的需求。然而，过度削减资金投入可能致使建设阶段因工程质量或者安全事故，而诱发成本超支、工期延误等风险，还可能因质量、安全标准降低而致使运营成本上升[ 1 ]。

三是职责模糊不清。建筑企业以投资方、运营方的身份推进项目实施，施工方与建设方实现一体化后，项目管理环境相对宽松，施工参与者可能不重视施工工期与质量要求。项目公司与建筑企业则可能会为顺利推进项目而与试验检测单位、监理单位、设计勘察单位等第三方单位进行协调，使其在项目中应有的独立性遭到削弱，进而因施工质量过低、施工工期延误等状况而引发成本控制低效的问题。

（二）征拆成本管理

一是征迁成本管理困难。面向项目开展征迁管理工作时，项目公司在管理经验、工期等因素的限制下，可能更重视征迁进度，未能有效监督土地调查与勘测工作，容易引发调查不及时、管理过于粗放、勘测结果不准确等问题。

二是手续审批进程缓慢。当前，各地区对于自然环境、林地资源及耕地资源的保护力度逐渐加大，不少项目建设将会影响自然环境、砍伐林木和征用土地资源，办理相关手续时面临着批复流程复杂、进展缓慢的情况。一些建筑企业可能尚未取得核准批复文件就进入开工阶段。政府部门发现未批先建的状况后，将向建筑企业下达罚款、整改和停工等指令，致使项目的窝工成本及非生产成本增加。

（三）建安工程成本管理

一是预算管理体系不完备。部分项目面临着预算管控不够严格的情况，建筑企业可能直接借助投资概算控制成本，管理精细化程度不高。管理成本时，未对项目的具体建设难度进行充分分析，而按照工程量实施结算管理。施工队伍有可能进行选择性施工，将利润较高、投入成本较低、工艺相对简单的项目完成后，利润较低、资金投入较大、建设难度相对更高的项目可能会成为甩尾工程。施工队伍二次进入施工现场并进行二次报价时将造成投资成本增加的结果。

二是未及时签订合同。建筑企业参与项目建设，由于施工方与建设方为同一单位，容易出现不按照要求签订合同就入场施工的情况，施工队伍之间还可能出现抢占份额的行为，导致现场管理松散、混乱。如果不能进行统筹规划，设立控制标准，极易发生成本失控的事件。结算阶段如果核算出亏损的结果，建设方可能会提高合同结算标准与单价，造成建设成本升高的问题。

（四）财务成本管理

一是融资风险导致成本增加。建筑项目大多具有较大的投资规模，因此股东方提供少量资本金后，还需要开展对外融资。不少建筑企业都对资金直接成本予以较高的关注度，而没有重视签订融资合同时产生的潜在成本。比如，如果市场供应资金处于紧张状态，金融机构将会借助其在融资中的优势地位，提出合同外加价的要求，亦有可能通过其他方式增加融资费用[ 2 ]。如果市场供应资金处于宽松状态，金融机构则会向建筑企业提出提前还款的要求，或者限制已提贷资金的具体使用范围。上述情况均会增加融资成本与建设成本，进而引发投资风险。

二是结算时的付款比例过高。建筑企业基于快速回流资金的财务目标，可能会将施工方面的付款比例增加。同时，项目内部结算环境也比一般项目更加宽松，施工方在初期建设阶段的资金处于宽裕的状态，导致报表中的借款余额与存款都相对偏高，这不利于实现项目资金的高效利用，致使融资资金成本相对偏高。

二、建筑企业项目投资成本管理策略

（一）重视前期策划

一是全面落实预先评估及策划工作。建筑企业应围绕将要参与的项目展开全面评估，如借助分析竞争对手、预测销售额、分析需求等方法，评价项目的长期发展前景与市场可行性，估算投资价值；评审项目所用的关键工艺与技术方案，是否匹配项目特点，是否具有较高的成熟度，是否具有可行性，关键材料、设备的供应渠道是否稳定，以此为把控投资成本、建设进度、施工质量做好准备；评估项目公司的组织架构与管理能力，判断管理流程、机制是否合理、可行和健全，处于管理体系中核心岗位的人员的胜任力是否达标；评估项目的资金方案与投资效益回收能力，编制现金流量表与资金需求计划，围绕当前融资环境，分析是否可如期偿还资金，确定财务可行性，制定正确的投资决策。项目土地成本、土地利用规划、关联产业发展规划与现行政策、建设区域交通及配套基础设施、施工许可证及环境影响评价等手续办理进程等均会给项目发展进度与投资额带来影响，均应纳入前期调查范围。

二是重视合同成本管控。建筑企业在进行投资成本管理工作时，应摒弃以往的重视建设、忽视运营的固有思维，关注项目的全生命发展周期的运行需求，而非将成本管理局限于建设阶段。在“双控制”要求下，此类建设项目进入合同终止阶段后，由政府对项目资产形成的最大权益进行控制。针对这一情况，建筑企业必须权衡项目的整体效益与投资成本，以合同为基础，实施成本管理，确保满足建设及运营需求的同时，顺利移交项目。

三是清晰界定项目管理的权责边界。建筑企业作为投资方为项目提供支持时，需要对参与到项目中的施工方、项目公司、控股股东、监理单位、设计单位和检测单位等各方的管理权限及应尽职责加以确定[ 3 ]。除非发生设计优化变更等需要对参与单位进行协调的特殊状况，业主方应尽量避免过度干预检测机构、监理单位与勘察设计单位的工作，注重强化各参与单位的责任与履约意识，使其能够以工程建设领域的行业标准和法规要求为基准，完成检测、监理、勘察及设计等工作，营造严控工程进度、质量、安全与结算的项目管理氛围，为把控投资成本做好准备。

四是精准选拔项目管理人员。为项目选任与委派管理人员时，应合理设置任职条件，确保其可以有效胜任项目管理岗位，为投资成本管理提供专业化的人力资源支持。比如委派项目经理时，需关注其是否为财经、经济和金融类专业背景，学历是否达到本科以上，是否拥有项目咨询和管理经验，是否知晓项目的运作模式与相关法规，是否具有团队管理能力等。

（二）严控征拆成本

一是严格监督调查与勘测工作。建筑企业实施征拆成本管理，需要面向项目所在区域开展土地调查及勘测等技术准备工作，精准测绘、测量原始地貌，制定准确、详尽的丘块图。在支付征拆相关费用时，应用报账制的支付方式代替预拨制，有效节约资金成本，引导政府部门在推进征拆工作时能够征拆包干，控制项目征拆成本超支。项目公司应通过严格审批资金拨付信息，监督征拆资金配置、使用等征拆工作实施情况。

二是充分落实审批手续准备工作。建筑企业在开工之前，应策划好环境保护、砍伐林木和土地报建等申请手续办理工作。可依靠专业单位完成前期审批工作，完善准备申请资料，高效推进审批流程，确保获得审批后再按照规定安排开工时间，以免增加非生产性资金支出。

（三）管理建安工程成本

一是改善项目预算管理效果。制定项目工程量清单时，需避免出现错项、重项和漏项的问题，在台账中纳入全部工程量。编制项目预算时，需要全面考察所有单项工程建设难度、管理跨度、施工工期要求和质量标准等因素，利用施工措施费产生差异价格，预防甩尾工程。利用建筑企业同时担任施工方与建设方的管理优势，结合预算造价、施工组织等情况优化组织方案[ 4 ]。应根据项目建设周期，合理确定阶段性预算，细化成本控制指标，使项目资源实现最优配置。预算确定后，应严格依照预算基准把控建设成本。制定施工组织方案、优化设计、编制预算等工作可依靠专业机构完成。

二是严格开展进场管理工作。建筑企业应在合同条款中对各个参与单位在建设项目期间的权限、职责进行清晰界定，始终按照先签订合同而后再入场施工的流程规范施工现场管理工作，统一辅助设施、大临建设等的投入标准，消除分包商合同签订不及时、内部结算价格低于分包合同价值等现象，防范下游合作方因亏损而产生扯皮、纠纷等状况。

开工后，建筑企业与项目公司应定期组织成本分析交流会，对每月进行的施工工作、完成的项目内容进行汇报，从机械、材料和人力资源投入等角度，逐项分析成本，对比标后预算，确定成本偏离原因。针对人工费及材料费波动等风险，可结合价格变动趋势，分析价格浮动空间，研判相关政策，合理储备沥青、水泥和钢筋等大宗施工材料。

（四）全面管控财务成本

一是有效管控融资成本。建筑企业应合理规划融资结构，充分利用项目在融资方面的优势，确定融资额度，准确估算融资难度与成本，在融资方案中科学组合发行债券、银行组团贷款及股权融资等多种融资方式。考虑到利率波动诱发的利率风险，贷款时可锚定LPR浮动利率。签订融资合同时，需要关注可能会造成融资成本隐性增加的因素，提升违约成本，以此约束金融机构有效履约，预防因产生额外担保费用、合同外费用及资金使用受限等情况而致使融资成本异常增多[ 5 ]。

二是落实结算付款管控。在项目中，建筑企业为施工方制定结算付款比例时，要分析建设阶段的实际资金回流情况，同时应参考融资成本。面对内部单位，从控制投资成本的角度切入，可选取适度从紧式的付款结算方式，可延迟项目公司的融资需求，借此引导施工单位强化成本控制、节约利用资金的意识。

三、结语

建筑企业在项目中同时担任施工方与投资方，必须对投资风险防范、投资成本管理等工作进行高度关注。建筑企业针对以往项目资金使用及投资管理中的短板，应革新项目管理理念，构建项目全生命周期管理模式，全面落实前期的技术、财务、市场和管理等风险评估工作，构建主体明确、权责关系合理的责任管理机制，全面把控合同成本、征拆成本、建安工程成本及财务成本，通过高效利用项目资金，严格把控建设成本，切实防控投资风险，提升项目投资收益。

参考文献：

[1]刘志刚.建筑企业参与PPP项目投资成本管理的建议[J].中国集体经济，2023（08）：62-64.

[2]李琳琳.关于PPP项目成本管理的探讨[J].商业观察，2022（05）：66-68.

[3]刘丹.规范性视角下的PPP项目全过程成本管理探析[J].四川建材，2022（02）：221-222.

[4]李华.PPP项目投资风险管理研究[J].商讯，2023（03）：143-146.

[5]侯明君.关于建筑企业投资项目投融资模式浅析[J].中外企业文化，2022（05）：55-58.