地产园区运营管理配置的提升思路

[摘 要]随着房地产业竞争的日益激烈和房地产市场管理的日益规范，面对市场及政策的双重压力，房地产企业为了持续发展，必须走品牌战略之路。杭州A集团有限公司是一家城市复合型地产运营商，旗下业务涵盖地产开发、商业地产运营（商业综合体、文旅酒店）、物业管理等多个领域。近年来，杭州A集团有限公司结合地产行业外部市场情况，逐步调整战略规划，着手推进地产运营转型，为公司多元化发展做长期准备。文章以杭州A集团有限公司为例，分析该公司在提升地产园区运营管理配置的思路，提出园区工程职能及人员整合建议，旨在为深耕园区运营业态的精细化管理，推动企业的稳步发展提供参考。

[关键词]地产园区；运营管理；配置提升

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）24-0059-03

随着我国经济的高速发展和人民需求的日益增长，房地产企业面临发展的大好机遇，然而由于房地产业进入门槛较低，房地产企业相应也面临着挑战。为了取得竞争优势，赢得长久的发展，房地产企业必须深入研究其发展特点和内外部环境要求。杭州A集团有限公司（以下简称A公司）是一家多元化集团公司，旗下涵盖公寓销售、商业综合体、开放式街区、写字楼、文旅酒店运营、物业管理等多种业务形态。其中，集团总部为杭州大型商业综合体项目，占地面积约180万平方米，开发阶段完成交付后，各运营板块先后投产运营，目前均已进入持续稳定运营期。随着近五年各业务板块二级架构的丰富与完善，现园区内在职员工超过7 0 0人。同时，结合房地产市场环境的变化，公司经营发展战略逐步转型运营板块，为此，人力资源战略紧随公司经营发展战略，同步进行组织架构调整及配置提升优化，全方位做好人才队伍保障。

一、园区组织诊断及配置建议

全面梳理园区内现有各业务板块的二级架构、部门职能职责与人员配置情况，由数据分析、3 6 0反馈、问卷调查等方式入手，通过SWOT分析及鱼骨图方法，对资源配置、流程运行、效能效率等进行诊断分析；结合公司转型规划，加大运营板块业务类职能配置比重、减少中后台职能类配置比重，整合同质类、通用类职能配置，细化人岗配置比例，持续保证业务运行的最优配置。

二、配置提升与整合落地

（一）已完成的配置整合

园区人力资源共享服务职能整合（员工转入与调离、薪酬福利、社险公积金等），由集团人力资源中心统一处理，信息政策同步化，提高常规事务处理及运行效率。

（二）推进中的配置整合

园区企划推广职能、工程管理职能整合。在业务辅助端加强供应商资源管理规范、雇主品牌及产品宣传、流程与运行合理性、人员专业化互补性等，最大限度保障业务开展。

（三）园区企划职能及人员整合分析

1.现状及问题

园区各业务板块职能及定位分析如表1所示。

商业板块与文旅酒店板块在受众互动上具有显著共性，都需要紧密关注消费者反馈与偏好，迅速调整运营与活动策略，保持高度的人气与话题性。其内容输出要求风格灵活多变，善用趣味性与故事性文案及视觉素材，能够迅捷捕获大众注意力并激发其参与热情。开发销售板块及写字楼板块在宣传定位上注重针对性，深度挖掘并展示产品核心卖点与优势，旨在精准吸引目标客户群体。其运营平台与渠道专精于行业深度，内容强调数据验证与实例证明，旨在凸显产品可信度与市场优势。商业板块与文旅酒店板块内部成员之间的创意交流活跃，注重迅速应对市场变动。开发销售板块与写字楼板块则需要与第三方广告公司紧密合作，利用其专业市场调研与创意策划，优化宣传效果。各板块各自为政地配置自有推广团队，导致宣传资源被分散在多个独立的体系中。每个团队都有自己的宣传节奏与侧重点，难以在品牌形象塑造、关键信息传递等方面达成高度统一，企业对外形象缺乏整体性与辨识度。在与外部合作公司的业务往来中，各板块单独与广告公司、活动公司及物料公司对接，未能整合需求形成规模效应。这不仅无法在价格谈判上占据有利地位，获取更优惠的合作条件，而且难以对合作公司的服务质量进行全面、系统的把控与评估，导致集采优势得不到有效发挥，增加了不必要的运营成本。部分板块内部存在类似岗位设置，如多个部门都设有文案撰写、平面设计等岗位，职能交叉重叠现象严重。这些冗余人员在重复工作的同时，还造成了人力资源的极大浪费。各板块之间由于缺乏有效的信息共享平台与协作机制，使得客户数据、创意方案、市场调研成果等宝贵资源无法在内部流通与利用，严重阻碍了工作效率的提升与业务的协同发展。

2.整合建议

第一阶段，商业板块与文旅酒店板块应组建高效协作团队，专注于日常沟通、资源整合与成效评估。整合双方会员体系与社交媒体账号资源，以实现粉丝与客户的交流共享。开发销售板块与写字楼板块应与合作广告公司紧密协作，共同制订详尽的宣传策略与投放计划，建立一致的客户咨询与反馈机制，确保潜在客户能即时获得精确信息，有效提升转化效率。第二阶段，集团品牌宣传部门应深入物业公司开展调研，发现并提炼其独有的服务特色与社区文化精髓，以此为核心，精心构建品牌宣传策略。统一视觉识别系统与宣传话术规范，确保无论是在社区公告、活动宣传的线下活动中，还是在物业公众号、业主群的线上推广中，均严格采用一致的品牌宣传口径，在业主与周边社区中塑造出清晰、专业且统一的品牌形象。第三阶段，文商旅企划部将彻底盘点酒店的推广途径与资源，实现与文商旅其他业务的紧密协作，实施深度捆绑营销策略。制定文商旅融合的旅游套餐，通过整合酒店住宿、商业购物优惠与文旅景点门票，以一致的营销策略在各类旅游预订平台及线下旅行社推广，旨在最大化协同效应，显著提升酒店的市场知名度，扩大业务范围。

3.目标配置

集团品牌宣传部门将全权负责园区品牌形象的全局规划及推广，旨在显著提升园区的品牌认知与声誉，配置专业人才，其职责包括制定品牌策略、设计品牌标识及制定宣传物料规范，策划大型品牌活动，确保园区在各类受众心中形成明确且统一的品牌识别。文商旅企划部专注于文化、商业与旅游融合领域的业务推广与创新策划，深度挖掘该领域的特色与亮点，整合资源，精心打造特色文商旅产品与线路，通过线上线下多元营销策略，激发消费活力，构建具有显著区域影响力的文商旅品牌集群。租售推广部专注于拓展销售与写字楼租赁市场，宣传业务并扩大客户基础。整合租售信息，制定精准营销方案，协同合作广告公司开展推广活动，高效地将园区房产资源推向目标客户，实现租售业绩的持续增长。在与广告公司合作方面，如果选择保持现状，应强化各部门与广告公司的沟通与协调，确保宣传工作的连贯性和效率；如果采取园区统一管理广告公司的模式，则通过整合资源与需求，提供更高质量的广告服务和更具竞争力的定价，增强推广效果并优化成本效益。集中采购活动公司与物料公司，构建供应商库并设立评估机制，确保活动执行品质与物料供应的及时性、性价比，优化推广资源分配。

（四）园区工程职能及人员整合建议

1.现状及问题

园区各经营业态均设有工程职能，通用类工程岗位人员存在重复性，未能人尽其用，不利于专业问题的集中研讨与工程案例库的形成；物业公司工程管理中心现运行一年有余，部分园区工程维修由工程管理中心统一派单完成。各业务板块的工程职能与物业公司工程管理中心的职能界面欠清晰，导致部分工作追踪不到位。

2.整合建议

在统一管理方面，通过建立园区综合管理中心，实现对园区内商业运营、文化旅游酒店服务、写字楼办公空间及住宅生活等各类业务的集中管理与协调。明确各部门职责，设定标准化管理流程与服务规范，消除管理障碍，确保信息流通无阻、决策执行迅速。设立24小时统一调度平台，及时应对各类物业需求与突发状况。统一招采环节，整合园区内所有物业物资与服务的采购需求，组建专业招采团队或委托专门机构执行。通过大规模集中招标及询价手段，与优质供应商确立长期稳固的合作关系，降低采购成本。在设施设备采购方面，通过一次性批量采购能获取更具竞争力的价格与优质售后服务，严格的质量控制确保所有物资均符合园区的整体定位与高标准品质要求。统一核算即构筑园区物业财务核算中心，确立一致的财务核算规程与成本分摊策略。详细剖析各类商业物业的成本结构，精确分配资源，提升资金运用的效能。依据业态的面积、人流量与能耗等指标，精确分配公共区域维护成本，确保财务信息的清晰与精确度，从而为园区的运营决策提供有力的数据支持。同时，强化物业公司人员培训与团队建设，全面提升其在多业态管理、客户服务、设施维护、环境营造等领域的综合能力，打造一支专业且高素质的园区物业运营团队，实现园区物业价值的全面最大化与持续增长。

3.架构职能调整

物业公司工程管理中心在承担园区全面工程及维修工作时，将组建多支专业工程团队，包括电气、水暖、土建等不同专业领域，确保能够应对各类复杂的工程问题。对于工程问题的专业诊断，工程管理中心制定了详细的诊断流程与标准，利用先进的检测设备与技术手段，精准定位故障根源。例如，在电气故障排查中，采用智能电气检测仪器，快速确定短路、断路等具体位置与原因。在技术评估方面，成立专业的评估小组，结合园区整体规划、设施设备使用年限及技术更新趋势等因素，全面评估维修方案的可行性、成本效益。在维修实施过程中，工程管理中心建立了严格的项目管理机制，从施工队伍筛选、材料采购监管到工程进度把控、质量验收等环节，均有明确的规范与标准。同时，与园区各板块保持密切沟通，及时反馈维修进展情况，保障园区各类设施设备的稳定运行与持续更新。

4.人员统一管理

园区对各板块现有工程人员进行统一安排，邀请在相关领域具有丰富经验的专家深度参与园区重大工程改造方案的制定，为园区的工程建设提供关键的技术支持与创新理念。同时，由擅长实际操作、具备精湛维修技艺的专业人员负责日常工程维护，其职责涵盖定期设施设备保养与突发故障的迅速处置，确保园区内所有设备顺畅运作。基于历史工程项目质量与未来发展规划，园区还对整合后的团队进行深入优化调整，科学评估工作量与人员效能，为冗余人员制定妥善的安置方案。针对冗余人员，园区实施定向培训，增强冗余人员的专业能力或将其调整到需求缺口的岗位，如园区设施巡检或工程物资管理，确保高效工程管理。园区所有工程相关需求均由工程管理中心承接并负责，由工程管理中心完成内部调度、派单、实施追踪等环节，完成后由相关机构验收。在工程维修管理组内设立虚拟零星工程维修团队，承担原第三方公司的零星维修工作，取消外部合作。其中，技术工（水电/安装/木工）等可以采用外招或内调的方式，严格签订劳动合同；非技术工（杂工）等由于工程作业需要错开商户与租户的营业/办公时间，可以根据具体需要采用劳务外包、灵活用工的方式。

（五）计划中的配置整合

2024年下半年，园区加强租赁/销售业务与文化/商业/旅游业务两大业务板块的全面融合，从业态及业务运行逻辑、资源共享等方面推进整合共享，最终实现集团经营目标。

三、业务板块调整后的优化与完善

通过业务板块调整与优化提升，到2024年年末，园区总部的在职人员减少到6 0 0人左右，较原有人数减少10%，在优化配置的基础上，降低了人力成本开支。针对调整情况，园区将对效能效率、人力成本等方面展开专项与定期追踪，及时复盘，发现并解决运行问题，确保动态配置处于最优运行架构，为园区综合业态的运营管理做好准备。